美团是一个比特机器

今天（2018年9月20日），美团点评成功在香港联交所主板上市，股票代码为3690.HK，IPO定价69港元/股，成为继小米之后，又一家采取“同股不同权”方式上市的公司。

此次上市募集资金为42亿美元（不包括超额配股权），15亿美元来自腾讯、OppenheimerFunds、Lansdowne、Darsana及结构调整基金五位基石投资人的投资。这个募资额让美团点评成为今年港股集资规模第三大的IPO，仅次于中国铁塔和小米集团。

美团开盘价为每股72.9港元，较发行价上涨5.65%，市值4000亿港币，约510亿美元，超过京东（390亿美元左右），成为国内前五大上市互联网公司。

红杉资本中国创始合伙人沈南鹏发信《既往不恋纵情向前——写在美团点评上市之际》，将其定义为：近十年移动互联网在中国飞速发展的最佳实践之一。

此外，他还认为：王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一，这或许也是美团不断越过山丘，获得更大成功的原因。

那么，如今的美团，究竟是怎样一家公司？未来它将走向何方？混沌君今天分享的文章，将为你提供一个更新颖的观察视角。

图注：美团点评三位联合创始人，依次为穆荣均、王兴、王慧文。
图片来源：全天候科技

文 | 格竹集 (ID: Mind7Hand)

美团究竟是一家怎样的公司？我们先从它跨界进入打车领域开始说起。

令人诧异的跨界

美团外卖，滴滴打车。

这是 2017 年前，甚至现在，多数人的认知。

即使早在 2014 年 Uber 已有外卖，你也难想象美团、滴滴会竞争，而且这一天来得这么快。毕竟：

2016 年 11 月 Uber 退出中国市场后，滴滴独大，看不到被颠覆的可能。

2017 年 4 月，美团点评整体盈亏平衡，外界认为它将探索盈利。

更重要的是，外卖和打车在认知里不是一件事。

但是，跨界却正在进行。

美团从去年开始进入打车市场：

2017 年 2 月，上线南京打车业务。（现占滴滴南京地区的6%）

2017 年 12 月，成立出行事业部。（与外卖的组织层级相同）

近期，准备在七个城市试运营。

滴滴反击，2017 年底，招募外卖骑手，并选南京为首站。

第一层解剖

将外卖、打车「解剖」到技术层面，你会发现，其实它们在解决同一类问题。

下图来自 Uber 的技术博客：

eng.uber.com

改变对象与目标，外卖也可套用：

这实则是一个旅行推销员问题（TSP）：

给定一系列城市，以及每对城市间的距离。

为一个旅行推销员做决策优化。

求解他访问每座城市一次并回到起始城市的最短回路。

当然，在外卖、打车的实际场景中，决策优化问题比 TSP 复杂百倍。

以外卖为例：

算法指派时，未来订单信息不确定。如，决策前，没有 TSP 的确定「城市」点，美团须用机器学习研究闲时运力调度。

每笔订单有一定数量骑手备选，同时，骑手身上还有若干订单正在配送。实则是为动态的多个对象做决策。

每笔订单有预计到达时间（ETA）、商户出餐速度等多条件约束，不能只考虑最短回路。ETA、预估出餐时间，同在机器学习的研究范围内。

另外，还需考虑特殊情况，如，空闲时将订单派给不熟练的骑手锻炼，火锅订单只给特定骑手，订单改派等。

所以，在外卖里，简化的 TSP 会升级为带有若干复杂约束的 DVRP 问题（Dynamic Vehicle Routing Problem）。

如下图所示：

tech.meituan.com

用数学方法优化决策问题，一般包括三要素：

1. 决策变量（做什么决策）
2. 约束条件（决策的限制因素）
3. 优化目标

美团的外卖模型可简化为：

根据官方信息制作

略加修改，你会发现，它也可用于打车平台：

所以，当阅读美团和 Uber 的技术博客时，你会发现他们在目标描述上的惊人相似：

美团工程师追求：在配送体验（送餐更快、ETA 更准确）和配送成本（劳动力更少）之间取得最佳的平衡；
对 Uber 的算法设计者而言：超高效的路线规划，和高度准确的 ETA，至关重要。

事实上，不论外卖，还是打车，都需要调度算法支持。虽然两者有不同的外包团队和数据积累，但进入对方市场，实则是摊薄了技术研发费用。

为什么进入打车市场？

技术层面的相似性，还不足以回答这个问题。

王兴（美团 CEO）的理由是「用户需求」：

用户去餐厅需要打车

因为王慧文（美团外卖负责人）给他的数据显示，2.5 亿日活跃用户中，30% 有出行需求。

这是一个好理由，但不代表能说服所有人。《财经》的宋玮反问他，“打车路上用户可能也需要看淘宝，你为什么不做淘宝呢？”

虽然淘宝与打车关联度不高，在某种程度上影响了这个问题的质量，但我理解她提问的本意。

即：美团进入打车市场的战略意图是什么？以客户为中心只是美团的愿景，不能用它回答所有商业问题，否则大量用户用微信分享餐厅信息，怎么不做一个微信？

第二层解剖

要解决这个问题，须「解剖」到商业模式层面。

外卖平台符合诺贝尔经济学奖得主 Jean Tirole 对双边市场的描述：

1. 把交易双方或多方的参与者聚集到平台上。

2. 市场一边会吸引另一边用户，形成正向循环。

如，补贴策略。

3. 几乎所有市场都是「two-sided」，有买卖两方。但只有那些用平台结构（而不仅是合理收费）影响交易量的，才是双边市场。

如，美团将外卖送达时间从 2015 年的 41 分钟缩短至现在的 28 分钟，提升用户端交易意愿。

如，美团提高了餐厅厨房的使用效率，提升餐厅端交易意愿。

4. 具有正外部性，用户越多，平台价值越大。

打车平台也是双边市场。滴滴的 On-Demand 服务降低了出租车的空载率，同时，也降低了乘客等车时间。

然而，带给美团竞争优势的双边市场，同时也是它频繁跨界作战的原因。

从 Facebook 到微信，在技术驱动的行业里，我们习惯于看到「赢者通吃」。

双边市场显然不是。在美国，Uber 虽占据 3/4 的市场，有绝对优势，但竞争对手 Lyft 却能持续融资，用 1/4 的市场份额和它抗衡。

在国内外卖市场，饿了么和美团则四六开。

这是因为，微信的优势在需求侧。你之所以用微信，是因为你所有朋友都用，而你加入后又增加朋友们的使用价值。

如此循环，形成网络效应，再小的竞争优势也被迅速放大。

双边市场的优势则在供给侧。它具备规模效应，越多骑手、出租车，用户体验越好。但，用户数量无法直接影响用户选择，你加入不是因为朋友都在，而是这个平台的服务好。

而且，规模达到一定程度后，继续增加，不仅没有提升用户体验，成本反而增加。

正如 Lyft 的创始人所说，“规模效应到了一定点就没用了，一般这个点是从接单到抵达的 3 分钟时间限制”。

所以，护城河不够深的双边市场类公司极具危机感。王兴说，“美团这个公司永远离破产只有 6 个月时间”。

不过，他还说，“我不太担心现有的竞争对手”。

这不矛盾。因为颠覆者往往不是出自现有行业，就像沃尔玛的挑战者不是 Costco，而是在线卖书的亚马逊。

现在，美团手握高频的外卖，滴滴有高频的打车，量级相当。

然并不能高枕无忧，两者的 App 重合度有 19.46%，这让美团有机会进入打车市场，同样，滴滴也有机会挑战美团外卖。

对美团而言，双边市场带来的危机更来自于新兴领域的高频交易。

如果某天我们热爱某样服务，召唤它的频率比外卖还高。那么美团就将被迫面对高频打低频的降维打击。

所以，我们看到了一个四处出击的美团。

它找新业务的逻辑正是「交易频率」。《财经》披露：

美团内部，有一个类似雷达的扫描团队，每日监控中国商业社会发生的所有互联网交易项目，日过千单立马学习研究。

这个机制让美团发现了外卖、发现了打车，也发现了民宿、新零售、充电宝等测试项目。

第三层解剖

如果将「解剖」推进至互联网层面呢？

理解互联网，先要理解它的基础 TCP/IP 协议。70 年代的科学家设计这套协议，就是为计算机间的交流提供通用「语言」，让世界各地的计算机链接在一起，实现「文本」传输。

互联网的核心实则是「文本」对话。比特（Bit）是这种「文本」的最小单位。

不论哪个行业，都将从原子转化为比特，但转化的先后次序与难易程度是不一样的。这一点清晰体现在过去 20 年的科技公司诞生史：

谷歌、百度最先出现，因为搜索引擎本身就是一种「文本」处理方式。

至于 Facebook、微信，它们提取了用户身上的最大公约数 ——社交。但将社交转化为社交网络，须有手机拍照的配合，否则想象一个没有头像的微信是件挺困难的事。

之后是阿里巴巴、京东，它们将商品转化为在线展示。此时，转化难度加大，体现在公司层面，就是业务更重，需要支付、物流的配合。

到了美团、滴滴，它们在垂直行业推进比特转化。「大块」领域已被分割，剩下的市场像一座座孤岛，不论外卖还是打车，都须面对不同的市场挑战。

而且，在美团、滴滴这种模式里，为了发挥供应侧优势，不能做浅链接，对行业的转化程度要够深。

以餐饮为例，美团点评从提供餐厅信息，到团购交易，再到外卖配送，现在还给餐饮老板提供 ERP 系统，比特的转化程度逐步变深。

王兴将之称为「入地」：

大家吃到一盒饭，上游有无数事，从种地、采摘、捕捞，到运输、仓储、零售。互联网率先改变了外卖订餐，接着上游的各个环节也一定会被改造。

我相信凡是还没被互联网改变的行业，都将被改变，只是先后顺序不一样。越靠近消费者，越敏感，越先被改变。

下半场的机会是入地，不光做 to C，还要到各个行业里，改造其整个链条。（P.S. 为简洁阅读，删减了口语词）

除了入地，2017 年美团和滴滴还互相进入了对方市场。

上图这种模式的横向拓展边界在哪？

8 年前，你在京东上只能买到 3C 产品。2010 年，京东突然杀进图书市场，和当时的图书电商 No.1 当当网开战。这同样是一件无法理解的事，以短攻长，又坚决不求盈利。

8 年后的今天，你已经知道，进入图书市场只是开始，京东的目标是综合电商。

现在，美团、滴滴展开竞争。但这显然也只是开始。

王兴之所以说「上天」，美团之所以研究人工智能、大数据、云计算，都是因为它的 On-Demand 服务不仅要在外卖里以亿计算，而且还准备进入其他市场，如打车。

它的目标是「综合生活服务商」？

曾投资京东的徐新（今日资本创始人）如今也重仓了美团。

她说，“高频的、刚需的，只要跟交易有关美团都应该做”。美团用商业里的一个环节作为核心，从商业讲是交易，从客户角度讲是服务。

最后，也许它们会变成这样，转化一切的比特机器：

在这个维度上，我们已经能理解。

为什么王兴思考美团的使命「eat better，live better」这句话，会想了整整一年。（完）

*本文转载自格竹集 (ID: Mind7Hand)。欢迎转发到朋友圈，转载请联系原作者。

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