任正非最新采访：区块链在量子计算面前一钱不值；美国断供就是其他国家替代的机会窗（金句频出）

本文为11月6日《与任正非咖啡对话》访谈中，华为创始人任正非与智能工厂工业4.0精神之父、德国生产自动化教授Detlef Zuehlke以及前联合国安理会主席马凯硕进行了“数字主权，从对话到行动”的主题对话节选

　　记者：谈到美国对于华为一些方面的指责，特别是关于安全威胁和后门，您是否否认华为的任何设备中有后门？

　　任正非：关于信息安全，永远都是大问题。世界上最保密的秘钥，用超级计算机花几十万年可以破解，如果量子计算机出现，几秒钟就能把几百万年破译不了的秘钥破译了，所以信息安全不是一个绝对概念。

　　大家说区块链多么伟大，但在量子计算机前它不值一提。我们的货币本身也是区块链，只是它使用印刷密码，如果密码出现问题，影响的是100欧元或者100美金，或者多几张，但是，电子货币受影响会使数十亿不见了。

　　实际上，安全保密系统，是长期困扰人们的问题，道高一尺魔高一丈。这个问题能不能完全用技术解决？我认为最终要用法律解决。制造假币，警察会抓你，货币安全能保障，信息安全也要靠法律，不能完全靠技术，不能把一切不安全归结于技术。

　　我们是设备制造厂商，要确保设备没有安全问题，也可以对全世界政府承诺。我们将设备卖给电信运营商，电信运营商来管理数据，这个数据受制于主权国家法律管理，我们进入任何国家都要遵守他们法律，不能违反信息安全，我们遵守各国政府的监管。

　　记者：德国政府表示，不希望对设备的采购只限制于一个供应商，希望多厂商供应。请问华为的主要策略是什么？会不会欢迎多厂商策略，哪怕你们是其中价格比较低的（厂商）？

　　任：首先我们相信德国的议会和政府，他们会选择最适合德国人民利益的政策。

　　我们也理解德国政府的多厂商供应策略，全世界新生事物到来，总有人第一个吃螃蟹。全球是开放的，我们也要保护自己。德国的各种提议，比如数据要留在德国等等，就是数字主权。

　　过去在物理社会，我们很重视边界，比如这个土地、庄稼或者矿产是我的。当经济从物理财富转为数字财富，边界没了，这时需要探讨规则。什么是安全？就是遵守规则，我们走向世界，要遵守不同国家的规则，这样才能生存。

　　记者：华为被加入实体清单6个月了，现在业务发展情况如何？

　　任正非：首先感谢美国供应商30多年的支持和帮助，我们永远愿意与美国供应商一起走向新世界，这个观点是永远的，（华为）永远拥抱全球化。

　　因为实体清单，美国供应商停止供应，我们也能生存，但是生存下来不是我们追求的终极模式。全靠自主创新、自力更生，是短时间的措施，不是公司的长远政策。我们发展上没有问题，希望明年这个时候，就能看到我们公司的发展是很健康的。

　　今年上半年，我们没有受到制裁，发展速度很快，制裁之后还有惯性。明年我们将全年处在美国制裁之下，如果明年年底我们仍然健康发展，说明我们的生存危机完全度过。

　　危机度过之后，我们要关注未来3~5年还能不能继续领先世界。我们还在调整，美国对我们的制裁，给了我们鞭策，让我们不能懈怠。现在销量、利润增长太多，我们会合理调整，使公司发展更加平稳。

　　记者：关于消费者业务，Mate 10之后的产品不能用谷歌系统，会影响华为全球手机销售吗？这个影响是否会进一步加强鸿蒙系统的开发力度？

　　任正非：我们一直与谷歌有协议，在协议框架下共同努力。美国禁令有影响，但手机现在销售量还很好，说明人们能接受。海外影响大，肯定会收缩。我们调集了很多科技人员组成还乡团，回来补洞，使公司将来有竞争性。

　　记者：你们集团战略主管说，2020年，华为的智能手机业务会上升20%，中国市场份额会达到50%以上。这是不是一种证实？

　　任正非：这个20%，是他们希望明年有大幅度增长，但是这不是现实，明年有明年的情况，我还不肯定明年终端的状况。

　　记者：你们一定会有最差或者最好情况的预测吧？

　　任正非：我们现在（全球终端销量）2.5亿台左右，最困难就是这个时期，以后慢慢会好起来。

　　记者：美国商务部长说，美国公司对华为的供应申请许可可能会被审批。请问整个世界是不是太依赖美国厂商了，如果两个世界脱节，会不会相反促进国内技术发展？

　　任正非：以科技世界来看，最高的山是喜马拉雅山，美国在山顶，中国在山脚，山顶雪水融化，灌溉山脚庄稼和牧草，美国的雪水灌溉庄稼，也会分取利益。美国不流水的时候，山下就会打井取水，浇灌庄稼，就不给美国利益。

　　美国不供应的时候，世界一定会出现替代选择。

　　记者：您之前说过，把5G授权给很多美国公司。请问有什么进展，需要美国公司付多少钱，什么时候宣布？

　　任正非：还没有美国公司跟我们谈。现在中介来谈，还不代表美国大公司的决策，因为这是非常大且难的决策，美国大公司需要很慎重地思考。只要有人愿意谈，我们会找投资银行作为中介，来讨论交易和合作。

　　记者：在不久前采访中，您提到了一票否决权，从来没使用过。根据过往来看，什么情况下，您会对团队说不？您信奉灰度哲学，但我们相信您管理上有自己的底线，就华为现状来说，您管理上的底线是什么？

　　任正非：虽然我拥有否决权，其实这是悬在管理者头上的达摩克利斯之剑，这个剑不能落下了，否则会伤害人，会让集体遭受很大伤害。

　　因此，我有意见的时候，我会与大家交流，交流中，大家都可以反对。华为心声社区上骂我的人很多，还有一个帖子讲“任正非十宗罪”，这个帖子是我发上去的，那个人一发给我，我就贴上去了。

　　本来一票否决在2018年就结束了，允许管理层自由管理。后来发生了英国（脱欧）投票事件，我们开始警惕，如果将来员工一哄而起，投票的时候会比较危险，就保留了否决权。

　　这个否决权有继承权，但是不是继承给我家人，而是从退出董事会、监事会的高级管理者中选举出人，来轮流共同管理否决权。这个任期很短，因为这些人年纪大了，不能精神不好的时候用。

　　否决权轻易不会用，但因为有否决权，使公司拥有有了平衡的内部管理，使公司发展、管理总体上健康。

　　记者：新西兰是一个小国，但我们（的5G）很困难，因为政府在5G上采取的决策。为什么任先生您不飞去华盛顿与特朗普直接对话呢？

　　任正非：新西兰这次帆船比赛，我们借了3个5G基站给他们传播。等下公共关系部送大家一个光碟，讲的中国国庆联欢晚会，大概十万人左右做表演，这么快速的表演，没有卡顿、迟延，大家就知道5G其实对媒体是有重大意义的。

　　关于与特朗普对话，我们没有管道，我也没有他的电话，你可以帮我联系。

　　记者：美国有机构近期表态，中国主导5G会导致两国的互联网脱钩，还有观点认为，华为等公司的崛起，会导致美国的西方盟友会更加依赖中国，在这种情况下，华为获取新的5G订单是不是有新的压力？华为还有哪些洞没补好？

　　任正非：5G这个东西夸大了，把一个小小铁盒子当成原子弹了，我始终不知道它对世界有多大的威胁。

　　5G技术发展出现在10年前一位土耳其教授发表的数学论文。论文出现之后，我们有几千名科学家、工程师参与解码，这时，美国也在做这个工作，他们依靠（上个世纪）60年代的一篇论文，这篇论文刚好是土耳其教授的老师写的。

　　在这个领域里面，我们共同开发5G，应该是合作和友好的力量，美国的5G选择毫米波，但毫米波有缺点，它覆盖的距离很短。他们没想到，10年后，5G形成产业大规模进入市场。

　　毫米波我们也在做，但是我们的总判断是厘米波代表未来前景，因此，这条路又让我们赌对了。毫米波短时间内不能广泛使用，需要等10年以后，但是那时5G在全世界已经部署完成了。

　　在这个竞争中，谁都不是天生正确，是技术上的赌博。中国在频率分配上，也是借厘米波，分配得最正确。中东完成了频率分配，而且特别奋进，所以中东有可能成为5G最高的点，中国也可能追上来。

　　这30多年我们运气比较好，每个点都踩在鼓点上。

相关阅读，下文为上文中提及任正非十宗罪的详情

　　据蓝血研究消息，2018年3月华为蓝军组织开了一次内部批判会并列出任正非十宗罪，将其以电邮文件等方式公布。其中十宗罪包括有时指导过深过细过急、不能把中庸之道用到极致等。

　　据了解，华为内部对任正非的处罚不是一次两次，早些年，华为修了一个小建筑很快被拆掉，不久，华为内部发通报称因该建筑规划失误造成公司损失，对决策人任正非罚款一千元。

　　任正非有一次到日本出差，应该自付酒店洗衣费，不小心连同其他费用一起报销了，后被审计出来，审计部专门找任正非谈话，这笔费用需退回，同时任正非还为此写了一份检讨。

　　2018年1月17日，华为发布了一则“对经营管理不善领导责任人问责”的通报，通报说：“近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有管理不力的责任。经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导作出问责，并通报公司全体员工。”由此，作为公司的CEO，任正非被罚款100万元。

　　针对任正非的一些错误，华为曾在内部的一次高研班上对任正非进行了批判，并且，这次会议的内容被原汁原味的发表在华为官方内部社区心声社区上，这一会议上列举了任正非的“十宗罪”，其中十宗罪包括有时指导过深过细过急、不能把中庸之道用到极致等。任正非表示，华为内部的自我批评是很厉害的，吵完以后达成共识了回去就做自己的事了。

　　以下为华为蓝军内部批判会列出的任正非十宗罪：

　　1、任正非的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥；

　　2、不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿；

　　3、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考；

　　4、不能把中庸之道用到极致，灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协；

　　5、干部管理要风险和效率上追求平衡；

　　6、要重视专家，强化专家的价值；

　　7、反思海外经历适用的职务范围的问题；

　　8、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员；

　　9、任正非的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务；

　　10、战略预备队本来是中央党校，但由于实际运作执行问题，结果变成了五七干校。

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《任正非：华为培养了很多技术领袖，但真正的商业领袖不多》

本文为10月8日，任正非在公司日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话

一、秘书处是一个临时的调研机构，没有除调研外行使权力的权利。秘书处最主要的职责是自下而上，发现流程、制度、规则等方面存在的机制问题，然后推动机制的逐步改良，只是调查研究，而不是操刀变革。要严格控制自己的职责边界，在不失位的同时要注意不要越权太多。在改良推动过程中若遇阻力，可上升提交上级受理。旨在培养一批有调查能力的员工。
秘书处关注就是要带着基层痛点和业务经验，以一线使用者或者受众的角度，做好问题“接线员”；通过深入调研，暴露流程和管理上复杂、冗余或者不适应业务变化的问题；要坚持以一个点的问题发现，通过调研发现问题的成因与解决办法，推动基层管理团队自身解决问题；通过正确的方式影响更多的人和组织，构建管理体系自我批判、持续改进的氛围。
秘书处不能调研人，这是总干部部的职责。秘书处最主要是改革我们的流程、制度、规则等机制问题。秘书处也不要在问题调研前线乱表态，秘书处要聚焦在调查、研究，然后把问题拿回来梳理，把一个个节解开，流程和机制就能通畅一点。
秘书处从基层带来了流程与机制问题，可以提供解决问题的思想方案，但GPO代表过去的流程制定与管理经验，要经过他的批准才能来改进。为什么不能绕过GPO批准呢？因为如果没经GPO批准，东改一点、西改一点，有可能将体系改乱掉了。所以，当GPO与秘书处形成良性的对立统一时，才是流程与机制不断改进的模式。若GPO不同意改良，但秘书处认为仍然应该改，则可以继续深化调查研究，如果还推动不了，则可以建立上升机制，比如由当值轮值董事长来组织会议，受理这个改良问题的申请。
秘书处人员在队的时间不要太长，半年左右合适。我们不指望把秘书处人员培养成全能的人，这不现实。我们希望他掌握一点就上战场，到战场后就能举一反三，慢慢滚动改革。当前管理体系逐步成熟后，秘书处在保证人员出入质量的前提下，出入队的报批环节也要简化。
二、对于秘书处调研发现的一些影响面较大或者跨领域的问题，可以直接提交当值轮值董事长在轮值期间推动改良。
第一，研发队伍管理的最大问题就是流动性不够。比如有些人在研发待了很多年，但个人职级还很低，成长很缓慢，在岗位上的贡献长期一般，如果早一点疏导，或许还能让他在其他岗位发挥作用；另外，别的业务部门缺人就去社会招聘，但我们这里明明有人，却被捂在“老母鸡”的肚子下，这些人呆在原部门时间长了，又激发不够，他们的技术就可能退化，最后也很难找到新岗位。
对于研发基层管理者管理能力退化，如果不能改革，我们就是下一个惠普。你们可以把秘书处的调研发现原汁原味贴到心声社区上，引发大家的思考与主动改进。研究所的改革、产品线的改革，可以跟当前AT改革一样，抓一个小的、边缘性的先试点。面对习惯势力，改革很难突破，因此我们要先在一个点上突破，再来抓面的突破，从点的突破来带动整个研发的结构性突破。
研发组织精简后，很多干部直接就融化在专家队伍里，大家意见是很大的。我认为先把“庙”拆了，让“和尚”在外面淋雨，我们再通过认证来筛选。不要“庙在和尚安，庙拆和尚死”，这样容易产生改革的对抗，增加组织内的矛盾，还是要稳步改革。对于这些离开管理岗位做专家的人员，要不断认证、不断筛选，“放到炉子上烤”，不合格的自然就淘汰了。
我们一定要对11万软件人员（自有+外包）建立软件开发技能的认证制度，员工利用题库来自己练习提升可以不收费。但是自己条件成熟要求做认证，费用要采用合理程序来支付。这些费用是付给外部改卷的教练的，员工认证不需要批准，因此获得面试机会，面试是确定等级的关键。公司将大规模的推动机考。同时我们还可以与其他国家的软件专家合作，让他们成为我们的教练，来帮助做员工软件测试的阅卷。把11万员工分类清楚，软件质量和效率就会大大提升。
第二，对于多元化激励的费用管理，通过在使用方式和报销方式方面的改良，将过多的人力成本和工作量降下来。比如，在发票报销上，可以白条报销，由财务要拿出机制来，统一向政府申报，然后统一处理发票；也可以多利用咖啡厅等各种活动机制，做好多元化激励的费用管理。大型部门活动可以使用备用金制度，或者小型活动可以采用支付垫付者2%垫付成本的方式，在报销时直接申请。
三、外部打压推动了我们内部的改革。我们要继续加大战略投入，让更多将军和优秀员工更快成长起来，夯实一线基层作战能力，简化流程、简化管理。
大家不要单纯认为外部环境对我们不好，危险同样也是机会。外部打压其实推动了我们内部的改革，因为大家都感到紧迫性，改革的积极性也增长了。我们内部的改革已初见成效，从9月份的财务报表来看，增加了很多利润，其中一部分就是管理改进、流程改进的贡献。
但是我们的战略投入还不够，首先是还没有做好战略投入需求的洞察、规划。我们培养了很多技术领袖，但真正的商业领袖不多。公司要产生更多的商业领袖，他们对未来架构性描述要有很清晰的观点，对未来商业模式要有所构想。我们现在还不能像西方公司那样，在一个产品还没做出来之前，就对相应的生态环境、架构性认识已经有了构想或措施，往往是等这个产品做出来后，才想到还要去做什么生态伙伴、商业环境等建设。我们在战略上还没有真正领先，虽然技术上领先两年，其实也没领先，因为不能及时用上，还需要转换成规模化商业成功。
今年我们要拿出更多的粮食包来做战略后备队，训战磨炼与转换技能，认证合格的人员上前线，不断循环起来。如果我们能用三年时间在代表处、系统部里通过战场磨砺，产生数百个将军级干部，有这么多将军，就不需要这么多复杂的决策流程了，流程就可以缩短，机关就要压缩。只要一线的决策能力强大了，机关的很多流程自然就没用了，权力就下沉了。所以，我们一定要把基层管理夯实，提高一线队伍的作战能力，没达到能力的只能发奖金，达到能力的就可以晋升起来（包括个人职级提升），通过多次作战磨炼，发现优秀的“将军”。
四、AT运作优化可以通过两头挤压中间来开展，一方面通过开放沟通的方式来鉴定落后的AT团队，给予改进鞭策；另一方面由公司评估优秀，发现优秀种子，给与机会。同时应总结形成有关AT运作指导文件，牵引AT履责担当。
三级以上团队学习心得（100字）我们是要求他们自己实名贴到心声社区去，直接面对群众，没有学习的或群众反对意见大的，说明AT团队根本不认真，就要求他们整改。整改验收可以考虑群众反馈，群众反馈不好且干部人才管理责任结果不好的，我们就要抓AT的改组。这样需要改组的AT对象也就清楚了。而且这样的公开评估方式不仅是这次学习心得，今后可以不断滚动的做，不断倒逼AT的改进，这样就慢慢将不求进步、安于平庸的团队成员换掉，同时对其它管理团队和成员也是一个威慑。
总干部部要协助徐总深入落实AT改组的工作，至少找3－5个有代表性的（研发、职能、区域等）来实施，做成样板，起到示范作用。
总干部部可以评估一些优秀AT团队，秘书处工作组参与，与AT调研相结合，形成AT运作的指导文件，予以正式发布。比如AT主任在评价干部时一定是最后一个发言的人，AT的编制今后要限制在5至7个人，不需要太大，因为AT团队就是选拔与激励人员的，不是一个业务办公会议，不需要每个口都要参加，要从团队中选出领袖来组成，AT是个人参加，要承担干部与人才选拔、激励和价值观传承等的组织责任。
（来源：经济学家圈）