“去中心化”的腾讯，如何赋能生态伙伴？

近日，在《财富》全球论坛上，对于马云说的“阿里巴巴赋能其他企业做电商”一个中心化的生态格局观点，马化腾回应坦言腾讯刚好相反，“我们推的是‘去中心化’赋能”，意指更加开放分享的战略格局。

什么叫“去中心化”？马化腾举了个例子：“比如，我们不会把柜台出租给你做生意，而是你自己建房子，建完之后就是你的了，你的粉丝、你的客户就是你的，不需要再交月租，不用说每年涨价，这就是去中心化的赋能。”
都是强调赋能其他企业，不同之处是阿里诉求掌控全局，像一个“中心枢纽”，而腾讯则是强调不掠夺被赋能者（友商）的渠道、利润等，其在生态格局中的地位更像是“大厦地基”。两种思维，决定了“阿里系”和“腾讯系”两种格局。

看点
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去中心化的一个突出案例

腾讯立足于人与人社交，这是它的核心模块，也就是马化腾说的“做好两个半”：第一是做通讯和社交，第二是做数字内容，剩下“半个业务”是指“互联网+”。“我们不是整条命掌握在自己手上，而是只要半条命，另外半条命就靠生态里面的其他合作伙伴，电子商务、搜索引擎我们全部都不做了，都给生态合作伙伴来做，我们支持他。”
于是，在“去中心化”的布局中，在非核心业务上，腾讯选择和更有效率的合作伙伴合作，“不管是跟金融有关的、O2O有关的、交通出行有关的”。以餐饮业务为例，美团点评已经成为腾讯微信支付在线下餐饮领域市场份额最大、增长最快的合作方，而腾讯在其中扮演的角色，除了资本支持，更多时候是发挥引流作用。
美团点评是以餐饮起家的生活服务平台，年度活跃买家2.8亿，从DAU（日活跃用户量）到交易的转化率更高，这既是线下商家选择美团点评最关注的点，也是腾讯看好美团点评做餐饮的点。在如今人口红利过去用户增速放缓的状况下，强行介入非优势领域去抢蛋糕，这实在不是一门划算的生意，这也就是马化腾说的“不跟生态伙伴竞争，而是给他们赋能”话中的另一层意思。
正因为平台DAU的积累，美团点评在餐饮业务上做智能支付具有先天优势。中国是移动支付最早普及和最大规模的国家。截至今年6月，国内使用移动支付用户规模达5.02亿，消费者在线下支付中手机支付占比平均超过60%。许多生活在中国的老外，回国后没有了移动支付，感觉没有在中国生活方便，而线下支付就是影响他们体验最重要的一环。

去年这个时候，美团点评的聚合支付产品智能POS机才刚刚问世，而今年同期，美团智能支付单日交易笔数已突破500万笔，从增量以及存量市场，均成为聚合支付餐饮行业第一名。前不久，美团CEO王兴和苹果CEO库克在上海一起吃了顿包子，王兴手把手教库克用手机点菜、结账和取餐的事，也成了“中国智造”的一段佳话。

一年就做到No.1，除去美团、大众点评、美团外卖等自有平台因素外，腾讯的微信、手机QQ等均成为其超级流量入口，助力线下商家的快速覆盖。今年的世界互联网大会，乌镇已经随处可见美团智能POS、美团码（包括二维码和秒付）、美团小美盒子（小白盒）等高效便捷的聚合支付产品。此外，双方在微信钱包、小程序，以及地图、微信卡包等多项业务和产品上进行合作。目前，可以在微信中找到超过10款“美团点评”旗下小程序。

当然，美团点评也不是单向受益，它掌握了商户入口，在面向餐饮商家做的收单业务中，又为腾讯的支付业务拓展了线下场景，打通了线上与线下，助力整个腾讯系的生态布局的优化完善。
一边是拥有超9亿活跃用户的微信，一边是拥有超6亿消费者的美团点评，双方利用大数据与场景互补形成更大合力，此可作为腾讯“去中心化”的一个突出案例。

看点
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产业赋能巩固生态格局

事实上，这并不是马化腾第一次提出“去中心化”的概念。早在2013年，马化腾就曾设想过，分散合作的模式会成为未来各大组织架构的主流。只不过，那时马化腾强调的是业务结构演进和资本布局，而现在还包含了另外一层含义：破除原有的中心化模式，创造智能业态。
这种理念在其合作伙伴身上也能找到线索。在美团点评迅速崛起的背后，很多业内人士认为最重要的一点就是不是盲目寻找增量市场，或者与原有的市场先入者争夺，而是为其赋能。外卖给餐厅带来堂食以外的增量，用户增长后又反过来为餐厅引流，逐步发展到店、到家和智能支付业务，让商家得到实实在在的利益，合作自然水到渠成。
从横向比较来看，这和腾讯的去中心化理念是一致的，比如腾讯的小程序诞生之初，就是为了覆盖更多场景的落地，而现在已经对已有“中心化”便利店发起了挑战。
腾讯副总裁林松涛把腾讯对合作伙伴的赋能分为三种：技术赋能、生态赋能和产业赋能。技术赋能方面，是向合作伙伴提供数据、安全、LBS等信息技术服务，重点分享云化。在生态赋能方面，建设起针对创业者的众创空间，拥抱内容产业。在产业赋能方面，致力于推动互联网+的建设。而马化腾如今强调的“去中心化”，最关键就在产业赋能上。
除去上面提到的美团点评之外，腾讯的其他合作伙伴也在这种“去中心化”格局中不同程度受益。例如，在智慧出行方面，腾讯有车联网和地图服务，滴滴在使用腾讯的位置服务，广汽长安在使用腾讯车联网的服务。而在线上的电子商务分享合作方面，京东则是腾讯最大的网商合作伙伴。
三年前，双方签署战略合作协议，腾讯向京东提供微信和手机QQ的一级入口位置及其他支持，同时在流量、在线支付、电商等方面展开合作。对于京东来说，迅速扩大自营和交易平台业务在移动互联网上的规模。对于腾讯来说，快速增长实物电商领域的影响力，同时深入发展各项电子商务服务业务，如支付、公众账号和效果广告，巩固线上生态系统。
从目前来看，双方在技术应用和场景拓展上的探索，取得了很好的效果，在明晰边界的提前下，也并不和“要命的都要抓在自己手里”相矛盾。如果说，京东和美团点评都正在成长为一个基于业务的超级平台，那么包含了通讯、娱乐和商务的腾讯系，已经是一个广义上的互联网超级平台了。

看点
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合作代替竞争是大趋势

在移动互联网刚刚兴起时，创新工场合伙人汪华曾做过对应用场景走向的著名论断：任何科技的兴起，都会从基础工具（手机浏览器、话费等）、到娱乐（即时通讯、SNS、游戏）等，再到本地商务（生活服务、二维码消费等），并且在此过程中将所有消费链条提高两倍、三倍甚至更高的效率。
这三个阶段，是互联网大佬们都走过的道路，不同的是在进入新领域时，有的是主要靠自身的资本驱动，有的是主要靠跨界合作分享资源，腾讯就属于后者。
林松涛表示：“如今，很多人的生活都离不开微信支付。但如果没有合作伙伴，微信支付是无法发展到今天的。譬如摩拜单车、滴滴、美团……他们创造了丰富的使用场景。”所以，从流量开放到能力开放再到生态开放，腾讯不断“把自己的能力变成触角伸出去”，在纬度上做更多产业赋能，价值也得到翻倍。
从目前BAT三大系所的场景的纵向分布来看，腾讯和阿里几乎覆盖了所有的场景，而百度则在社交领域呈现弱势，外卖已拆分，娱乐业务也基本出售。从横向分布来看，社交方面阿里下主要有新浪微博、陌陌，腾讯下则主要有QQ、微信、知乎、快手、开心网等；O2O方面，外卖阿里下有淘宝口碑，腾讯下有美团外卖，旅游方面阿里旗下有飞猪、穷游，腾讯下有同程、艺龙等……相比之下，除去重合（双方均有投资）的部分，在大部分维度上的丰富度和市占率来说，腾讯都有一定优势。
并且，像是淘宝口碑、飞猪这些板块，都属于阿里自身建立的，不免就多了直接竞争对手。而对应的板块，腾讯则是选择与美团外卖、同程等合作，等于是避开了直接竞争者，但又同时实现了对该领域的瓜分。从效果来看，阿里自身平台资源引流融合较好，而腾讯更有点“四两拨千斤”的意思，合作方的对应市占率也更高。
这就是“中心化”和“去中心化”两种思维下的两种格局，从长远来看，在全球化趋势下，分享合作形成流量循环体系增值，肯定要比自己“摊大饼”来得容易，也更符合“行业共赢”的要义。
数据显示，目前腾讯开放平台合作伙伴总数超过了1300万，截止今年上半年，与合作伙伴的分成收入超过了230亿元。林松涛说：“这些数字意味着，开放和合作已经成为时代的主要趋势。”

*刘志刚，互联网观察者，TMT领域资深评论人士，2016年度自媒体人。以科技评论散文化、风趣化、深度化为业界所见长，是钛媒体、艾瑞、四大门户、界面等数十家国内主流网站特约撰稿人，《互联网经济》、《计算机应用文摘》等商业杂志特约撰稿人。各大网络媒体专栏累计点击量过亿，新书《移动互联网后时代：新场景下的技术革命》即将上市，敬请期待。文章转载与商务合作加个人微信号：13124791216。