院长访谈 | 王茂生院长：搭平台引人才，注重规范化管理，办大病不出县的平价医院

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访谈嘉宾：
王茂生，广东省高州市人民医院院长，心脏中心主任、胸心外科主任医师、教授，广东省心脏重大疾病诊治工程技术研究中心主任，中山大学硕士研究生导师，南方医科大学博士后合作导师，国务院政府特殊津贴专家，广东省第十二、十三届人大代表，中国卫生思想政治工作促进会理事，广东省卫生系统思想政治工作促进会副会长，广东省医院协会副会长，广东省卫生经济学会副会长，广东省卫生经济学会绩效管理与评价分会副会长，广东省医学会胸外科分会副主任委员，广东省医学会心血管外科学分会常委，《广东医科大学学报》副主编。发表SCI文章（影响因子16.101)及中华系列论文等10多篇。承担了2017年国家自然科学基金面上项目《EBV重新激活时BHRF1对鼻咽癌干细胞的诱导作用及其机制研究》，参与国家十二五科技项目子课题2项。成功开展粤西地区首例心脏移植手术等新技术项目30多项，年主刀心脏直视手术300多例，共获得茂名市科技进步一等奖等19项。

采访记录

问题1.县级医院最大的问题就是医疗服务能力不足，面对人才的短缺和资金的匮乏，您有什么办法可以在短期内提升贵院的能力建设水平呢？
回答：我们的经验是：借脑搭平台建专科，人才不为我所有但为我所用。
高州医院创建人才引得进留得住用得好的机制，打破县级医院“人才瓶颈”。高州医院10多年前与周边的县级医院一样，专科薄弱，招不到人，招到了又难以留住人才。高州医院不等靠要，借脑建专科，主动搭建平台。
一是实施“一借一长”“双轮驱动”的人才培育战略。借，就是借外力外脑，软性引入人才，十几年如一日常态化聘请北上广的专家进院“传、帮、带”。2017年12月，创新设立特聘专家制度，从北京安贞医院、中山大学、广东省人民医院等院校引进各个医学专业领域的领军人物和国内顶级专家共11人作为特聘专家，每月定期进驻医院当“学科带头人”，开展临床查房、疑难病例讨论、门诊坐诊，不定期进行复杂疑难手术，传帮带，重点在于定期定向帮扶，助力医院全面提升学科治大病的能力。长，就是长内力内功，送本土人才出去培养。医院扶持专科团队“成建制”到省部级医疗中心学习，与高等院校在本院内开展在职硕士研究生培养班，推动本土人才的高层次交流与成长。医院还建立不良事件讨论会、医疗矛盾警示会、医疗纠纷专家听证会的“三会”机制，检讨医疗行为，教训反馈至全院中层干部，持续改进医疗服务质量和安全。
二是建立“能上能下”的人才激励制度。对全院中层干部实行年终述职制和年终考核制，“不能者下”。由医院述职评价领导小组考核，科主任、护长考评不称职的，第1年予黄牌警告、诫勉谈话，连续2年不称职的予调岗或者降职处理；副主任、副护长考评不称职的，予撤职处理。自2013年到现在，已有2名科主任因管理能力不足被免职，1名科主任因为技术水平差被调岗。建立后备人才信息库，动态管理，“能者上”。选拔的后备人才、招聘新生力量，注重其文化思想要与医院倡导的“行医以德为先，服务以诚为本”价值观想吻合，注重选拔培养政治强、懂专业、敢担当、善开拓的人才。每年选拔一次，如考核不称职的则取消后备人才资格。后备人才实行储备、任用相结合原则，尽可能在后备人才中提拔任用中层领导干部。医院形成了人才成长的良好新局面，近4年省城和沿海大城市著名院校8名博士倒流而来。2017年11月9日，设立在该院的广东省博士后创新实践基地迎来首位进站博士，12月24日迈入常态化招收博士后研究人员，目前已有2名进站博士，博士后科研工作由南方医科大学和高州医院组成博士后合作导师共同指导。截至2017年12月，医院形成硕士以上学历88人、高级职称329人的人才队伍，同比2013年4月分别增长238.5%、41.2%。
近4年来，医院建成1个省级科研中心（广东省重大心脏疾病工程技术研究中心）、3个省级研究基地（广东省博士后创新实践基地、广东省创伤救治科研中心高州临床研究基地、中山大学干细胞与组织工程中心产学研基地）、5个省级专科和4个高校重点学科、１个高校重点实验室，当选广东省一级学会副会长单位4个、分会副主委12个。医院以第一作者或者通讯作者共发表SCI论文27篇，单篇最高影响因子8.459，承担了国家级医学继教项目24项。2017年8月，医院承担的《EBV重新激活时BHRF1对鼻咽癌干细胞的诱导作用及其机制研究》研究项目中标2017年国家自然科学基金面上项目，这是近十年来国家自然科学基金委第一次在我国山区县级医院承担的研究课题给予立项资助。在广东省卫生计生委公布237种常见病／疑难病和223种关键技术手术的目录，高州医院能开展的项目达到97％，分别为232种、211种，吸引了全国23个省（自治区）的病人前来就医，2016年、2017年恶性医疗纠纷皆为零。2017年出院量11.5万人次、手术量3.4万例，当中CD型病例占出院量61.1%，Ⅲ、Ⅳ级手术占手术总量56.1%，高州以外患者占40.6%，成为周边县域群众用脚投票的医疗中心。2017年7月，广东省卫生计生委发布“广东省医疗机构DRG能力指数评价”，在全省96家三级综合医院的11个临床重点专科能力排名中，高州医院有6个专科进入全省前十名；以专科能力、异地疑难病人占比、收治病例的技术难度等为综合体现的该院DRG能力指数，在全省三级综合医院名列第15名，而且位居全省县级医院第一名。2018年3月，香港艾力彼医院管理研究中心发布“2017年中国县级医院竞争力”排行榜，高州医院居全国第2名。高州县域内住院率近3年来连续保持在95%左右的高水平，实现了“大病不出县”的医改目标。

问题2.王院长，在贵院的发展过程中，肯定有值得总结的经验和教训，您能不能和我们分享一下改革过程中的困难和挫折，以及在发展的道路中失败的教训？
回答：一是医院要注重规范化管理，传承优秀的文化基因。我们的经验就是坚持“思想建党、文化建院”引领，坚持“行医以德为先，服务以诚为本”的医院价值观，坚持“四靠两管”：医院发展靠管理，管理靠制度，制度靠执行，执行靠考核；流程管事，制度管人，把每一步都落实到位。
二是政府简政放权，为医院改革发展创造空间。把内部决策、人事任免、财务分配等医院自主经营管理方面的权力下放给医院，鼓励医院在依法行医的前提下自主改革创新，提高医疗服务能力，让医院有“法人治理空间”。

问题3.王院长，您作为一名心血管外科专家和院长，请问您在专科能力建设方面，如何解决好专家和管理者的需求不同步的问题，或者说在遇到专科能力建设中，如何处理好专家与学科建设的关系？
回答：放下自己的临床专业，专心做院长是为了把战略方向强医院内涵，精益管理，培养更多的专业技术人才，使得医院的持续发展后继有人“有后劲”，而科主任是做好战术层面的落实。
我放下了自己倾注了30年心血的心胸外科专业，自从做院长第一天起，我就没有再去做心脏和胸科手术了，我把临床专业平台让出来。我专职做好管理，做好博士后“后工作”，也可说是“后勤部长”，为医院的人才和学科建设做好平台保障与后勤保障，理顺人才学科发展的关系，打造良好的人才学科发展环境。

问题4.县级医院在发展过程中，如何给自己定位；在分级诊疗以及医联体建设方面，如何给自己定位；在最初发展阶段，最需要解决的是什么问题？
回答：我们医院的定位是办大病不出县的平价医院，做一家有序有情怀的医院。县镇乡医联体，首先要提高能力，才能“联”。高州是一个山区县城，乡镇离市区往往比较远。如何破解山区乡镇群众在获取优质医疗资源的困境，让病人愿意“首诊在基层”？高州医院发挥县域三级医疗保障体系的龙头作用，构建了3种模式的医联体，把优质医疗资源直接下沉基层。一是与高州27个镇卫生院、3家农场医院和2家社区卫生服务中心构建医共体，促进分级诊疗落实。2017年12月21日，在全面接管长坡镇中心卫生院后正式揭牌成立高州市人民医院长坡分院，这是广东省首家由三甲医院在山区县域的乡镇设立分院，为广东省夯实医联体建设提供了新的探索性实例。二是以专科为纽带，与9家乡镇卫生院签约建立“胸痛中心”专科联盟，提升大病救治能力。三是组建远程医疗网络，引入全科信息系统，联通西藏那曲地区的措多乡卫生院以及高州各乡镇卫生院、村医，并免费接受乡镇医生进修。乡村群众在乡镇卫生院和乡医那里看病，可以获得高州医院专家的实时远程会诊服务。16年来，高州医院免费培训乡村医生20300人次，加强预防为主和健康促进，推动基层首诊、急慢分治、双向转诊的分级诊疗新模式建立。另外，医院以“互联网+医疗”打通健康惠民“最后一公里”，在全市23个镇共443个村建立微医群。每个微医群由院内一名党员担任群管理员，设有2名医生向村民免费提供健康宣教、咨询及远程会诊服务。全院还对外公布107个科室的微信公众号，线上线下服务“无缝隙”，医患关系“零距离”，群众看病更方便、更安心，更愿意在基层首诊了
但是，在推动分级诊疗和医联体建设中，最需要解决的是：三医联动，推进县镇医疗卫生机构一体化管理。在投入政策方面，医联体内各医疗机构的产权归属保持不变，继续按照原渠道拨付财政补助经费。在利益共享方面，规定医联体内部因双向转诊等互有业务产生的业务收入、医保基金的结余留用，探索实行按一定比例在牵头单位和成员单位之间进行分配。在强化资源共享方面，建立人才帮扶机制，推动优秀人才下沉基层。
我认为，落实分级诊疗和医联体建设的有效途径是：推动技术与管理综合能力较强的县级医院与县域内相对集中片域的乡镇卫生院组建成紧密型医院集团或医联体，在保持行政建制、财政供给机制、公共卫生服务职能不变的前提下，医院集团或医联体内实行人员、业务、后勤、药品统一管理。医院集团或医联体内上转、下转视为同一医疗过程，下转病人减免挂号费、不再设起付线。

问题5.薪酬改革是激励员工的有效途径，请问您如何调动大家积极性，如何做到让大家安心工作的？
回答：我们的体会是：只有职工幸福，才能积极地改革医疗流程改善服务质量，把幸福感传递给病人，病人才更满意。高州医院创建以能力贡献为核心的薪酬激励机制，解决职工积极性问题。医院薪酬改革实行“三等九分”，实现了“两个消除、三个转变”。
“两个消除”：薪酬分配消除住院提成、开单提成，引入不含药品收入的收支结余奖，消除与检查、药品收入等直接挂钩的关系，从制度上封堵医生收回扣的漏洞。
“三个转变”：一是薪酬全面转变为聘用制下的同工同酬，待遇无编制内外差别，保证分配的公平性；二是分配实行“三等九分”，重点向临床一线、关键岗位转变，突出能力和贡献，与可量化的“5大要素”即危急重病人出院量、住院床天、技术能力、岗位风险、成本控制等匹配，引导医务人员通过提升技术服务能力以及合理控制病人费用来获取阳光体面的收入；三是薪酬不仅关注单一的职工，还向职工家庭保障转变，出台多达42项措施，提供职工子女教育专项奖学金、困难职工子女助学金等，多途径提升医务人员幸福感、归属感。近年来年医院人力成本支出约占业务支出的32%，医务人员的待遇与珠三角地区基本持平，专研技术改善服务的积极性明显提高。

问题6.十九大报告提出健康中国战略，作为基层医疗机构，您认为县级医院今后更应该在哪些方面加强？
回答：加强健康促进，让群众少生病不得病。核心还是在于进一步加强能力建设，这是解决基层县域群众就近就医问题的关键。所以要进一步创造好的环境，让人才能引得进留得住用得好，这是根本所在。