施炜：基于时间价值的竞争

作者：施炜，华夏基石领衔专家，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员
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时间价值竞争的两种模式
谈到产品（服务）给顾客带来的时间价值，人们往往会想到使顾客节约时间成本、提高时间效率、合理利用时间等价值。比如，银行里顾客等候时间变短了，高铁速度加快了，便利店营业时间延长了，等等。但是，还有一种产品（服务）的时间价值，与其独特的差异化价值有关。“独特”往往具有时间的限定性，是就某段时间而言的。“独特”隐含的时间属性是：这种价值比其他供给者或竞争者，更早、更快地提供给顾客，并且在一段时间内未被消解和超越。这样，顾客所获得的，不仅仅是独特的差异化价值，而且还有较早享有这种价值的时间意义。

顾客所获得的时间价值，在许多情形下是实用性的、功能性的。在医药领域，有些身患某种重症的病人，其病当下无药可治；能够治愈这种病症的新药，其时间价值等于生命的延续。在环境保护领域，某种治理土壤污染的技术早日问世，就能给为数众多的农民带来巨大的福祉。时间价值在另外的情形下，则是“占得春风第一枝”的心理满足。在时装等领域，往往“新”就是价值，是时尚的标志和象征。已故苏州作家陆文夫先生，曾写过一篇著名的中篇小说《美食家》，其主人公朱自治——一个已经没落的小资本家——有个习惯，每天都要起大早赶去面铺吃头汤面。头汤面固然由口感方面的“差异化”，但朱自治追求的恐怕是一种生活的状态、方式以及成为社会边缘人之后的自我认同——哪怕被他人所不解甚至误解。笔者小时候，非常渴望能看到新电影在本地的首场放映，这里既有率先获取谈资、引发他人关注和炫耀的动机，也有因迷恋电影而产生的强烈的先睹为快的愿望。

互联网时代，时间既是企业营销运作的坐标和背景，也是市场竞争的手段和利器，基于时间价值的竞争，具有特别重要的意义。要么，产品（服务）价值创新以及品种更替、迭代的速度比市场上其他供给者更快；这也意味着顾客可以持续地获得不断变化的独特价值。要么，产品（服务）的独特价值延续更长时间，即构筑独特价值的时间壁垒（这种壁垒在一定程度上损害了顾客利益；但是如果没有这种壁垒，企业也就不会有价值创新的动力了。从长远角度看，还是不利于顾客价值创新的）。这两种时间价值竞争方式是有矛盾的，因为独特价值的延续意味着品种更替的延缓。前者通常被称为“快时尚”，即通过品种的快速切换以及引领变化的价值主张，体现时尚属性，激发顾客需求，同时通过变化节奏甩开竞争对手。这种模式主要出现在时装、快消品、手机、家电以及其他电子数码产品等领域，近年来汽车、家具等市场也有适用。西班牙服装品牌ZARA是这一模式的典范。后者可命名为“专利壁垒”，即以技术等为依托，为产品（服务）的独特价值构建一个专利保护期。在保护期内，产品（服务）的市场地位具有一定的垄断性，因此能获取超额利润。这里的“专利”是广义的，既包括法律意义上的专利（狭义专利），及其他知识产权，也包括技术标准、技术门槛以及独占的供应链资源、渠道资源等。所谓“保护”，外部的政府法律保护无疑是重要的手段和方式，而内部将“护城河”（竞争屏障）修宽、修深则是更为基础性的举措。显然，“专利保护期”越长，企业的收益就越大。苹果手机之所以能获取全球智能手机利润总额中的大部分，主要原因在于每一代品种（iphone1，iphone2……）都能在高价位上持续相当长的时间。而能够“持续”则是因为某些独特的顾客体验（包括心理价值）一直是竞争对手难以逾越的“墙”。

从上面的分析可得出结论，基于时间价值的竞争模式本质上是超越竞争。但“树欲静而风不止”，总有一些可能目前尚在蛰伏的竞争者会发起挑战。将来会出现比ZARA新产品变化速度更快的服装品牌吗？将来会有手机品牌取代苹果手机的地位吗？我们拭目以待吧。

品种迭代和“生命周期”策略
现在，我们较为详细地说明本文上节所说的“快时尚”模式。其主要内涵是不同品种的替代，即动态的、多轮次的品种生命周期变化。其要点是：

第一，在某个产品领域内，规划一组不同的品种（某个或某类）：它们按先后顺序进入及退出市场。前后品种通常会有基础性的价值定位（可以理解为价值创新的平台），它保证了先后出场的不同品种，具有相对统一的“调性”和特征；而每轮新的品种都在某些价值维度或价值点上进行创新，形成差异化的价值组合。

第二，每一种（类）品种均有生存时限即生命周期的安排；也就是说事先确定各品种进入和退出市场的时点。当然，某品种进入市场后，其生存时限可根据顾客态度、销售表现以及竞争对手的举措进行调整：或延长或缩短。一段时间内（比如一年），不同轮次品种进入和退出市场的时点规划，可以用“产品地图”来表示。所有品种平均生命周期越短，说明品种更替和价值链运动速度越快。以ZARA为例，某些品种在货架上的“存活”时间，大约只有一两周时间。

第三，将各品种的生命周期，划分为导入、成长、成熟、衰退各个阶段。主动把握各个阶段的切换，同时不同的阶段分别有不同的目标定位和策略安排。表1是以消费类电子产品（手机、电脑、电视机等）为例的说明：

第四，当原有的品种进入成熟期后，后续的品种（可称为新产品）面市，开始进入导入期（当然，有时为了强化新产品的冲击力，前一个品种尚处于成长期时，后面的品种就已接踵而至）。而当较“老”的品种逐步退出市场时，后面的品种正充当着市场销售的主力。换个角度看，新产品在发育、成长的过程中，则可得到成熟品种的呼应和支持。从动态看，呈现出“一波未平，一波又起”的生动局面；从静态看，在时间数轴的某个时点上，总是共时存在着多个处于不同生命期阶段的品种（参见图1）。

第五，后续的品种相对于前面的品种，要么是同类品种的升级——目标市场相同，但已改善了功能，增添了效用，或发生了“价值递进”（如手机越来越薄，充电时间更短，屏幕更加清晰）；要么是对已有品种的补充——进入新的目标市场，扩展市场空间；要么是现有品种的细化，例如将手机分为男性手机和女性手机，以此将目标市场进一步细分，使营销运作更具深度。

“生命周期”策略是时间价值竞争的模式之一。就“时间”因素，我们下面作进一步的说明：

第一，所谓的“新”品种，不仅是指在企业的一组按先后顺序进入市场的品种系列中最近面市的后续品种，而且，就某些创新性属性、特征而言，它们在时间上领先于竞争对手，存在抢得先机的“时间差”优势。例如，三星率先推出了“曲面（oled）”手机，其他厂家跟进、模仿需花费一段时间，存在进入市场的滞后期。

第二，各品种“生命周期”的时间长度是可以控制的。对企业来说，如果将“生命周期”缩短，意味着品种推陈出新的频率和节奏加快。而当本企业品种更替的节奏快于竞争对手时，就很可能将竞争对手拖跨，或者在竞赛的跑道上将竞争对手越拉越远。当然，不同行业品种迭代的速度和节奏不同，比如时装和电子产品品种更替很快，而卫生洁具、家具等产品品种更替较慢（这与产品的技术特征、价值属性、使用及服务方式、更换成本，以及顾客的认知模式、需求特点、消费习惯以及通路结构等多个因素有关）。因此，在某些行业，新品种推出并不需要一味求快。进一步分析，市场上新的品种切换的节奏，通常是由市场领导者决定和引领的，对市场挑战者而言，既可以”以速度冲击规模“，通过速度战实现超越；当条件不成熟或者“速度战”不符合市场规律时，亦可以跟随领导者的节奏，分享由领导者掀起的品种以及与之相关的需求潮流转换的机遇——关键是不能出现错过市场间隔性浪峰的“轮空”。当市场领导者遭遇挑战者的速度挑战时，要么以更快的速度进行压制——领导者通常是大企业，提速较难；要么构筑更加强大的技术、创意和运营壁垒，使产品（服务）的独特性价值延续较长时间。优衣库服装、苹果手机都是这么做的。

第三，在各品种“生命周期”之内，“导入”、“成长”、“成熟”、“衰退”各个阶段的“拐点”在什么时间出现（切换的时间选择），切换的速度快还是慢，各阶段的时间长度如何分布（例如，是拉长产品的成熟期呢，还是较快地将其转入衰退期？），都是重要的策略问题。而不同的阶段的转换，实际上就是运用时间手段对竞争对手的制约和压迫，属于构建竞争中的“时间屏障”：在新品种的导入期和成长期，其具有独特价值，先行进入市场，因此，可凭借“标歧立异”之举获取较高利润；而在品种的成熟期和衰退期，又可利用规模优势及价格优势，消解竞争对手跟进、模仿的效果，或者使之跟进、模仿缺乏经济可行性。在这前后两个区段上，都显现出内涵不同的“时间差”。

品种迭代和“生命周期” 策略依赖于企业较强的产品企划和开发能力。同时，它要求企业能较好地驾驭价值链的运动过程，需要由协同度高、反应敏捷的柔性供应链；尤其对于下游通路体系，需有较大的影响力和管理力。具言之，基于信息系统对产品销售、库存的调控，是这一策略能否有效实施的关键因素之一。

“专利壁垒”策略
这种竞争策略或模式广泛应用、存在于电子、软件、制药等领域。任何一种专利——无论是受法律保护的知识产权，还是领先的技术优势，都是有时间限定的。围绕专利的竞争，与时间变量高度相关；专利保护期的长与短，是企业竞争优势是否存在的关键。因此，我们可将“专利壁垒”理解为一种时间价值竞争策略和模式。其中包含的关键词有四个：

一是知识或技术。企业将其作为核心竞争能力，集中资源并持续增加投入进行研究、开发。

二是知识或技术的时间优势。体现在产品（服务）独特性价值上的知识或技术成果在时间上领先于竞争对手，即存在一个“时间差”。

三是以“专利”为主要形式的知识保护机制。知识或技术领先的企业，通过订立知识或技术标准、实施专利保护、垄断技术资源等手段，将知识或技术上的时间优势及“时间差”，固化为未来一段时间（广义的专利期，即享有领先知识和技术带来的垄断地位和产品溢价的时期）内的知识或技术壁垒，从而为获取超额利润创造了可能。

四是专利期内的市场开发。欲将一段时间内的知识或技术壁垒转化为真实的垄断利润，必须在此期内有效地开发市场、激发需求、实现销售。也就是说，要将知识及技术优势转化为市场优势。否则，当法律意义上的专利保护期一过，或者当知识、技术扩散（壁垒被打破）之后，模仿者、跟随者一哄而起，“搭便车”者便很可能占据大部分的销售及盈利空间。

图2是对上述“专利”竞争模式的解释：

上图中，过了专利期边界，知识、技术的法律壁垒和现实壁垒不复存在，行业进入者增多，产品供给增加，平均利润法则开始发挥作用，企业的盈利曲线下降。而“垄断利润区”面积的大小，则取决于两个因素：一是盈利曲线的纵向位置，二是专利期的长短。前者取决于具有独特价值的产品（服务）的市场规模和附加值大小。而后者，如果是由法律规定的狭义专利期，表面上看是企业不可控的外部变量，但是通过第二代品种、第三代品种……的升级模式（甚至是“老酒新瓶”式的品种迭代）以及与之相关的专利申报、专利管理，可以持续维持法律意义上的专利保护状态。如果专利期是广义的，那么它取决于企业知识、技术优势被破解和超越的难易程度。

以医药行业为例，著名的跨国医药集团均投入巨大资源开发受法律保护的专利产品（有的企业研发费用占销售额10％以上，有的甚至占到20％）。它们通过专利保护在全球市场上赚取高额垄断利润，以此循环往复。同时，在市场营销上，凭借专利带来的高收益，进行强劲的“学术推广”，开发、积累医生及医院关系，将产品及品牌在医生心目中的“心理份额”转化为现实的市场份额。

“专利壁垒”策略和模式有巨大的战略优势，但也有内在的缺陷。以专利——无论是狭义还是广义——为归旨的知识/技术创新有可能陷入为创新而创新的自我循环，也有可能因妨碍竞争而影响行业真正的技术进步，并背离为顾客创造价值的方向——要么以泡沫式的概念未曾切实增加顾客利益；要么顾客效用虽有所增加，但需付出的代价过大（带有垄断性的专利产品价格通常较高）。强迫顾客接受“创新”，是违反市场基本法则的。有的医药制造企业推出的第二代、第三代品种，在治疗效果、减少副作用等方面可能有所提升和改进，但高高在上的价格，使顾客的投入产出比未必合理、合算。英特尔的芯片也曾经有同样的问题：持续、快速的升级对相当多的用户来说已经没有太大的意义了。破解“专利壁垒”模式的途径和方式主要是打破专利保护的游戏规则，将知识产权向外部开放。近年来，在信息服务、软件领域，已有企业施行“开源”（Open Source）模式——软件源码可以被公众使用，不受知识产权限制。“开源”放弃了技术权益，也未设立保护期，但有利于在共享的软件平台基础上构建一个相融共生的生态，为商业模式丰富和创新提供了条件和多种可能。

即便在专利壁垒无法打破的行业，不拥有专利的企业也还是有机会的。可以在专利拥有者产品法律保护期期满之前进行仿制、跟随的准备，一旦专利到期，争取第一时间迅速进入市场，抢占份额。医药产业中，以色列的Teva在仿制药领域取得重大成就，已跻身全球医药巨头的行列。

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