陈春花：中国企业的可持续发展之道（下）

文／陈春花
【摘  要】面对持续改革开放，今天更需要回归到两个最重要的规律，一个是尊重市场规律，一个是尊重发展规律。只有如此，才可以让更多的经济构成要素发挥作用。在不断发展过程中保持和保证企业实现最终远景的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，他们能够适时改造自己，让几代人明确方向，保持优异的长期效益。现在，中国企业最重要的事情就是要打一场质量革命的硬仗。
【关键词】  企业管理；企业发展；案例分析；民营企业

三、行业先锋持续发展的四个能力

以上四个关键因素成就了企业的领先地位，主要在于得到了管理的内在力量。但持续领先的原因到底是什么呢？我们继续深入研究，结果发现这些领先企业形成了四个方面的真正能力。
（一）企业文化。领先企业找到了自己的文化形态。企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征，企业是基于企业家推崇和执行的管理方式而产生的团队绩效。企业文化的三个起源因素分别是：社会经济文化发展（定性）、企业高层管理人员自身（定位）、管理层执行的管理方式（定量）。优秀的企业文化一定是从初创期过渡到规则，从规则到绩效，绩效到创新，最后直至远景导向。企业文化形成的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。
（二）核心竞争力。核心竞争力源自企业推崇的管理方式和顾客所需价值，是一种整合的力量。它是企业组织中的集合性知识（collectivelearning），有三个基本特征：提供了进入多样化市场的潜能；应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；应当是竞争对手难以模仿的能力。也就是，企业要使得内部管理和市场战略形成合力，使其物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务，并且在市场中取胜。这是企业非常重要的一个能力。
（三）快速反应。快速反应能力源自渠道驱动与利益共同体。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握顾客所需价值，以低成本高速度满足市场需求和达到顾客所需服务水平。在顾客需求基础上的竞争驱动，可能在企业中产生三类反应：形成初始方案，快速制胜；改进经营，建立合作伙伴关系；实施突破性企业重组，形成战略联盟。反应的来源都是企业利益共同体的协作。
（四）远景使命。远景使命源自利益共同体和行业英雄。那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”。尽管他们的经营战略和实践活动，总是不断适应变化的外部世界。各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”，就像指引企业行动的灯塔，是指引企业朝着正确方向发展的重要因素。
在不断发展过程中保持和保证企业实现最终远景的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，他们能够适时改造自己，让几代人明确方向，保持优异的长期效益。
这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，提供了指南，让企业有非常远大的追求和持续的进步。这四个能力构建成功之后，企业就可以得到持续发展的动力。

四、企业持续领先的五种素质

我们对中国企业持续30年的跟踪研究进入到第二个十年后，与之前十年的最大区别，是不确定。2002到2012年的十年间，出现很多挑战和改变，使我们需要关注许多问题，比如：如何理解环境和市场？影响企业增长的真正原因是什么？还有最根本性的问题：如何理解变化？
在研究对照组的企业中，很多国内外的企业都已被淘汰。比如，诺基亚从全球领先企业的榜样“沦落”到被收购的地步，戴尔从行业先锋中退出。同时，一些新兴企业开始出现，比如BAT。环境变化给企业带来的挑战和影响远比我们想象的要大。在具备以上四个关键要素和成长能力的基础上，成功企业同时又具备了五种素质，分别是：用户至上、竞争与学习、全员创新、让失败变得有价值、自我驱动。这是面临不确定性时代，这些企业能够保持领先的五个最重要的素质。
（一）海尔：用户至上，市场导向。海尔实施面向互联网的全面转型，在国际上引起了重大关注，也使自身从成功走向另一种成功。张瑞敏带领海尔艰难地努力地调整企业，把一家大型制造企业转型为面向互联网的柔性化管理组织。海尔的“人单合一模式”的确在多个层面上影响了管理学研究，以及全球市场。与其形成鲜明对比的则是诺基亚的转型迟钝。
（二）华为：危机意识。领先企业一定有强烈的危机意识，具备自我挑战、自我更新的素质。这方面华为是典型案例。华为的文化特点是自我批判，并以此保持组织与文化的驱动力，高层管理者能够率先垂范。这是推动华为打造全球竞争优势的重要因素。其在自我批判、自我更新、自我努力方面超过很多企业。
（三）TCL：让失败变得有价值。2004年TCL国际化进程开始，2005年遭遇史上最大挑战，之后陷入低谷，开始出现亏损。但这家公司从内部寻求突破，实施“三改造，两植入，一转化”的文化变革，从中层开始培养精英，全面启动内部“鹰的重生”系列工程，聚焦核心业务，提升核心竞争力，终于重获新生。让失败变得更有价值，因为失败是开拓中的常事，关键在于能够正视失败，进行冷静的反思和总结。
（四）联想：合作与学习。2002年到2012年间，联想有着坚定的成长意志。它以全球视野、系统思维、国际化人才，整合全球市场与资源，与众多国际品牌合作，实施购并，国际化受挫后，迅速调整策略回归正轨。然后不断地学习、竞争和成长。
（五）宝钢：全员创新。国有企业中的宝钢在改革开放的第二个十年期间更换领导。这家国有企业更换领导人时，稳定性保持得很好。宝钢面对钢铁业的行业危机，以转型实现持续发展。其全员创新，包括“职工经济技术创新小组”“金苹果计划”与“蓝领创新”等，使得宝钢在世界五百强中的位置再次提升。

五、中国企业的质量革命

现在，中国企业最重要的事情就是要打一场质量革命的硬仗。这里的质量，不是传统意义上的产品质量，而是整个企业的发展质量，要用企业的质量发展来推动和引领未来。质量革命有以下八个最重要的特征。
一是成长性，也就是通常所说的可持续性。一般来说，研究企业成长性有三个最重要的指标：（1）与顾客一起成长。今天很多企业不是因为技术被淘汰，而是顾客淘汰了它。（2）对行业进步和发展的贡献率。单一企业必须放在行业当中才能发展，只有行业持续成长，才会帮助企业成长。（3）员工个人的持续成长。
二是创新。创新必须得到结果，结果可能反映在某个领域创新的产品，新的替代性原材料，新的市场，新的商业模式以及新的企业。
三是与环境的匹配能力。当今时代，环境的最大特点是不断变化，所以需要不断预测未来的环境。从企业角度来说，这种预测重点不在于未来环境是升还是跌，不在于其会变得更好还是更具挑战，而是学会适应环境。当企业能接受环境、适应环境的时候，才能在环境变化中真正找寻到机会。所以，企业家要不断接受变化的不确定性和变化带来的挑战，然后思考怎么能够把它变成机会。
四是领导者的努力。今天更需领导者解决价值观牵引问题。在完全不确定的状态下，价值取舍变得更加重要，即怎样让企业家精神变成全员拥有的企业家精神，企业家的战略思维视野要更具广泛性、包容性和洞见性。更重要的是，第一代、第二代领导人之间的传承要做得很好。这实际上是对领导层最基本的要求。
五是作为一家可持续发展的企业，能否把价值链、价值网络与企业组合。价值链和价值网络包括了员工、投资人、产业链上下游，更重要的是包括顾客以及整个社会。企业是共生的组织，必须找到共同生存和成长的空间和可能性。
六是产品和技术要真正具有竞争力。很多人讨论商业模式，根本性的部分还在于回归到产品。技术在今天的影响力和推动作用变得越来越强，如果不能够将商业模式的优势落实到产品和技术上，使这两部分具有更强大的竞争力，就无法在市场中获取空间和机会。
七是正确理解全球化。不管我们看到的外部市场和环境如何变化，检验企业可持续发展能力必须具有全球标准。如果没有能力用全球标准检验自己的企业，就无法在动荡的环境和变化中拥有应对挑战的能力。
八是企业需要拥有有效的治理结构。事实上，当今很多问题需要通过结构治理来解决，包括企业的持有者和经营者怎么共同承担整体的企业责任，怎么真正解决可持续性、根本性的保障问题。所以，如何有效设立并规范企业的治理结构，将是决定企业能否真正实现可持续性发展的基本保障。

六、新时代的三个市场特征

在过去40年的发展过程中，中国成为当今世界最重要的商业大国已是不争的事实。所以如果用一个词描述企业今天所处的时代和面对的市场环境，它应该是一个全新的时代。它与过去最大的不同在于，这个时代有一些东西是非常明确的，这就是新时代的三个特征。
第一，新时代中国特色社会主义的行动纲领和发展蓝图。应该说，未来整个国家的发展蓝图是非常明确的。对于企业而言，在这样的蓝图之下，怎样布局自己的产业、发展空间、可持续性，是企业可以探讨的最重要的背景。
第二，最重要的机会源于一个最重要的核心矛盾。今天很多企业家能很清楚地感受到，人民日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分发展之间的矛盾是当今中国发展中的主要矛盾。在解决这个矛盾的过程中，很多新兴产业、企业拥有非常强大的发展速度和强劲的增长空间，是源于其跟新的需求实现了非常完好的组合。
第三，要认真探讨中国发展与世界发展的区别是什么。不能再用国内的经验眼光看待全世界，不能再用原有的核心优势面对全球市场，这就是中国企业需要做出的重大调整。
（陈春花，北京大学国家发展研究院教授。责任编辑：王艺璇）