如何评价美世咨询（Mercer）以及人力资源咨询行业？

如何评价美世咨询（Mercer）以及人力资源咨询行业？
比如业务核心竞争力，业务范围，行业前景，企业内控，等等。

Matthew Loi · 2018-10-16 00:28:25

以下观点不代表美世中国官方，仅代表一位实习生在这个时点的陋见，仅供参考。

在美世实习了一段时间，我来说说我对美世的观察与理解
1.    美世在干什么？
一个行业里ABCDEFG……N家公司存在竞争关系，人力资源部门需要知道自己的薪资水平在行业中处于什么地位。这时美世提供一个服务：你告诉我你们公司的数据，我会严格保密你的数据，同时告诉你你的数据在行业中所处的百分位。
因此，当美世的客户足够多的时候，它告诉客户的百分位就越准确，新的客户也就更愿意购买美世的服务，同时按照合同约定交出自己的数据。美世，作为咨询公司，边际成本是非常低的，因此这时，随着业务的扩大，美世的边际利润会大幅上升。
而美世为了自己的业务能够持续，会对保密格外严格，只会提供整体数据百分位等咨询，而不会透露某一家公司某个岗位的数据，只有这样，美世才能争取新的客户，这是一个双边市场。
所以，美世在干什么？答案是：它在比较数据。

2.    美世怎么比较数据？
纸上谈兵易如反掌，但实际做起来，该怎么比较数据呢？
举个例子：A公司的财务部门有10个人，B公司的财务部门有120个人，那A公司的财务主管和B公司的财务主管的薪资水平有可比性么？答案很显然，更不用谈有些职位的称呼都压根不同了。因此，在比较数据之前，先得找出哪些数据可以比较，并把这些数据归入一个组别。
对于这个问题，美世有一个“方法论”
其实方法论是哲学用语，美世用这个词可能出于“营造装B的形象”的意识形态层面考虑。但是这里我们可以不管这个意识形态，给它一个简单的称呼，即美世的评估方法。
美世的评估方法叫做IPE，international position evaluation，国际职位评估
这个评估方法的最高目标在于给任何一家公司的任何一个职位一个代号，相同的代号意味着他们从事相类似的工作，从而使他们构成一个组，这个组内的数据有比较的意义。而评估的过程是一个非常注重经验和判断的领域，各位顾问的价值就在这里体现了，他们根据标准和经验对客户公司的每一个职位作出评价，匹配统一的职位编码（例如150.490.220是项目销售经理），再评价职位级别（例如57级），完成这一匹配评估过程后，同一代码且职级相同的职位就有了可比性，例如我们可以从数据库中筛选出全部57级的项目销售经理，看看我公司为这个职位提供的薪水在市场中属于前百分之多少的水平，从而人力资源部门可以据此判断目前的薪酬体系是否符合公司未来战略。当然了，美世的全球评价体系划分了非常细致的职位等级，而一般企业内部的职级不会如此细致，比如汇丰分8个职级，那么汇丰的某个职级就对应着美世的几个职级，这个时候我们可以将美世的这些职级（例如50-54级）合并起来进行数据分析。

3.    美世如何保护数据（信誉）？
当公司将薪酬数据按照职位代码和PC代码进行归类之后，美世用一个称谓WIN的系统保护这些数据不被泄露的同时为客户提供足够的多样性。
即：购买咨询服务的客户进入WIN系统后，可以按他们的要求查看平均数、中位数、百分位数等数值，但无法推算出数据库中某一家企业的具体数值。
只有这样，企业能知道自己在行业中所处的地位但却得不到对手的数据，企业才会相信自己的数据也不会被对手得到。
这就是由IT辅助的内控。
这样的内控还有一个优点：即，也许顾问能获取到某家甚至某几家公司的数据，但他自己无法形成出报告所需要的庞大数据量，因此必须通过多位顾问一起向Data库中输入数据的方法来完成咨询报告，这也就尽可能减少了顾问联合起来坑美世公司的可能性。再加上美世公司有外企标准的内部电脑控制：1.内部的所有电脑的数据都储存在公司服务器的云端上。2.自己无法向电脑里安装软件，需要装软件的话要将需求提交至IT部门，IT部门远程控制电脑安装。3.以及其它我可能尚未发现的监控方法。这些方法对我这样对电脑已经非常了解的人已经构成足够的威慑，更何况一些电脑水平比较基础的员工——而且员工如果要篡通牟利，会呈现出木桶效应，即这个篡通队伍的电脑水平等于队伍中电脑最差的那个人的电脑水平。因此就我之前审计时候的内控标准而言，这种防备力量已经足够充分。

4.    如何“拆掉”美世？
我做实习有个“坏习惯”，就是实习的时候不断地问自己：“怎样才能拆掉这家公司？”
所谓拆掉自然不是说雇佣一个拆迁队来拆他们家房子，而是说怎样建立一个公司夺取他们的业务从而击垮他们。
这个问题，就目前而言，我认为我得同时解决上面三个美世的核心竞争力（即：1.积累的客户和积累的数据2.有系统性的方法 3.严格的内控），同时我的公司还必须足够高效率（比如报价低于美世的70%），我才可能拆掉美世。而目前看来，美世近几年在做的收购兼并行为在不断地夯实他们的核心竞争力，因此就近阶段看，美世等有历史有能力的人力资源咨询公司的生命力还非常强劲。

目前也就想到这几个方面，如果有问题欢迎评论，我试着来回答。
对人力咨询感兴趣的小伙伴加我微信170401477 注明知乎Mercer

Sean Ye · 2018-10-16 00:28:26

以下观点也不代表美世中国官方，仅代表一位在职员工在这个时点的陋见，仅供参考。
上面那个实习生小伙伴已经把美世咨询的一种业务挺好的了，至少Ta对这个业务的了解远胜于我，这个业务全名叫美世信息咨询业务，是以薪酬调研为基础开展的一系列人力资源咨询业务。
我再说点别的。
光做咨询活不下去
纯粹的咨询业务已经很难在市场上立足了，战略咨询的鼻祖已经关门收工了……你说最顶级咨询机构麦肯锡波士顿能教马云马化腾怎么做互联网吗？估计马云不会搭理丫，人力资源也是如此，中国的HR成长起来，光靠方法论已经很难说服HR了，所以美世做数据调研，我不告诉你该怎么做，你公司的情况可能与其他公司不同，我告诉你市场趋势是怎样的，你的行业竞争对手在做什么，你自己看着办。
但是这还不够。要想活下去，还需要落地做服务。
比如最近两笔大交易，Willis和韬睿惠悦合并，Korn Ferry收购Hay Group，除了省点税钱外（美帝税太高），另一方面原因就是落地做服务，Willis是保险经纪的，Korn Ferry是做猎头的。
美世还做什么
美世也做保险经纪的，美世的母公司威达信（MMC）旗下几家公司，Marsh做财险经纪、Mercer除了做咨询外还做健康险和寿险经纪、Guy Capenter做再保险中介、Oliver Wyman做管理咨询。

从MMC的层面看，咨询业务不到50%。回到美世中国，大家最熟知的还是薪酬调研团队，但另一块重要领域，大家了解的不多的就是健康和养老相关的保险经纪业务。有兴趣可以看最近美世中国区董事总经理的专访：《人力资本管理》专访美世中国区董事总经理张世东先生
薪酬是主流还是福利是主流？
在欧美发达国家，经过多年发展，薪酬这个东西已经非常透明了，对于HR来说能创新的内容已经很少，所以大家都把眼光投向了另一个领域，福利。
福利这货范围太广，公司给你买的补充商业保险（如果不给买这个，基本上可以定义为经费紧张的初创企业，或者你老板愿意花在你身上的经费非常紧张）是福利，中秋节月饼是福利，一年10天年假是福利，老板安排一次公司的KTV活动或者健康跑活动也是福利，给你家属提供的福利也算是福利，甚至培训课程、职业发展机会也能算是广义上的福利。
所以这一块可以玩的花样比较多。
我们把这些纷繁复杂的福利分成几块：

生活方式类，年假、车贴、饭贴、手机费报销，中秋节月饼，端午节粽子……
健康类，保险、体检、EAP、万科最喜欢的跑步、健康讲座……
财富类，年金、类年金、养老金计划，储蓄计划、BAT的无息购房贷款（不知道现在还有木有）、还有请砖家来讲课如何投资……

财富类福利某种意义上就是也属于健康类福利，毕竟在健康的定义中，包括身体健康、心理健康与财务健康……
说得比较乱，让再回到美世，上面这些福利，美世都能操作，但最为核心的业务还是员工保险的经纪业务。
最后普及一下，保险经纪和保险代理的区别：经纪人是站在客户的角度帮助客户找合适的保险公司，代理人是站在保险公司一方，帮保险公司卖产品。
举个例子，作为经纪人，前几年帮客户购买保险时，我们遇到一个案例，员工团险是每年要续保的，有的员工交了好几年保费，一朝得了癌症，保险公司第二年就不肯保了，说保险只保潜在风险，已经得了癌症的员工已经出险，所以不保；但是员工和企业很难理解，我们年年交保费，就是为了防今天，保险公司没事时钱收得欢，有事就不保了。这不是耍流氓嘛！美世为此把市场主流的团险企业全部召集起来，和它们一起讨论设计出能够保证续保的产品。一般来说，代理人是没有这个动力和掌控力的。
对咨询行业感兴趣的小伙伴可以围观我很久以前的live：听说你想进入咨询行业？

赵老三 · 2018-10-16 00:28:27

美世对于薪酬大数据的掌握确实很厉害，基本上我每年都会想办法找到美世做的行业和地区薪酬水平报告来看。
其他方面的咨询业务没有接触过。
这样的大型机构，更多是战略性的咨询。
而对于高速发展期的大部分企业来说，战略很明确，更需要战术型的咨询。
所以我建议与其找美世咨询，不如找他们的员工接私活。

TNT2 · 2018-10-16 00:28:28

转一篇我本人2012年刚上岸时，在CD写的一篇文章，关于人力资源咨询的，这几年看下来和当时相比，最大的一个感觉就是，传统以合伙制为核心的咨询公司在市场上可能越来越难以为继，越来越多的咨询公司被收购，要找一个金主爸爸，不管是HR咨询还是战略咨询这个趋势都很明显，这主要是商业模式的问题，我看MBB早晚也难以独善其身。
原文如下：

看到坛子里有人问到国际顶级人力资源咨询公司的问题，而且坛子里也的确很少有这方面的介绍，我在某家国际顶级人力资源咨询公司工作过2,3年的，觉得有必要开个帖子给大家介绍一下，以下观点纯属我的个人见解，包括对各家公司的点评因为只在其中一家做过，所以很多别家的情况都是在打单时聊起，和别家跳槽来公司的新同事聊起，或者是和跳槽去别家公司的老同事聊起，所以难免有错漏、理解不到位或者是个人情感因素，也请各位坛友纠正：
1、首先关于国际顶级人力资源咨询公司的范围，就我的理解毫无疑问是四家：Mercer（美世）、Aon Hewitt（怡安翰威特）、Towers Watson（韬睿惠悦）和Hay Group（合益）。另外在市场上几家国际其他类型的咨询公司也从事人力资源咨询业务，在竞标时也经常能遇到，个人认为属于第二梯队的玩家：IBM，埃森哲，德勤。至于国内的公司，比如华夏基石、正略钧策、佐佑等就略去不谈了，基本上目标客户有比较大的定位差异，除了在某些国企的项目中会遇到外，基本不会碰面。
2、关于几家公司的特点，或者说排名、影响力。再次申明只是我个人意见，勿拍。就全球市场范围，从收入的角度而言，应该是美世和翰威特最大，当然具体谁更多，这个我没有去看最新的年报，但是在合并之前，美世应该是大于翰威特的。然后是TW，最后是HAY。前三家公司都是上市公司，因此规模不是HAY能够比的，HAY在这方面和MCK有点相像，坚持不上市为原则为客户创造更大的价值。不过如果分析收入构成的话，其实可以发现，美世、翰威特和TW的主要收入来源在于数据业务，主要是两块数据，一个是薪酬数据调研，一个是组织诊断的数据，比如员工敬业度之类的。另外一块占比较大的是外包以及BENEFIT精算的业务，我大概09年进入这个行业的时候看过几家上市公司的年报，依稀记得美世和翰威特的外包业务在全球收入占比较大，而TW的福利精算业务很有特色，包括在上海还有一个这样的团队。而HAY基本专注于咨询业务，当然他家的薪酬数据号称是全球数据量最大的，但是如果从收入贡献角度而言对于HAY整体是很小的。如果只比较咨询业务的话，几家的收入差距将会显著缩小。全球情况不知道，但是在中国区应该是在一个量级的。
从几家公司的特点而言，美世等三家基本属于数据流，依托于他们强大的数据资源来开拓项目，尤其是薪酬类的项目。在中国，TW在银行、基金和证券行业几乎形成了数据垄断，通过薪酬调研数据的搜集，TW能够从中获得各家企业的组织架构、岗位设置、业绩目标等非常多的信息，因此TW在国内金融行业的薪酬绩效项目具有非常大的优势，尤其在券商和基金。另外值得一提的是，大概在07年还是08年，TW和RB一起组成了竞标综合体获得了海通证券一个千万级别的大项目，这个项目是RB主动联系TW一起竞标的，竞标综合体PK掉了很多比RB大牌的战略咨询公司，这个项目对于咨询行业的意义我认为在于将战略规划和战略实施真正打通，放在一起来考虑，避免了很多时候找了一家战略咨询做了战略，然后再找一家人力资源咨询来做组织架构、部门职责、岗位设置和薪酬绩效，这个衔接过程中必然会出现一些问题，对于企业来说也是不划算的，不如在战略规划的时候就直接引入战略实施的公司。当然这个大项目大头被RB拿走了，TW只拿了零头，这其实也是人力资源咨询公司在市场上的悲哀，与战略咨询相比叫不上价。
再来谈谈HAY。与数据流相比，HAY在业内是属于学术派，与哈佛大学从60年代就开始合作，现在在波士顿还有一个麦克利兰中心，从事研究工作。世界上第一套JE方法论海氏评估法（个人认为现在其他的方法基本都是海氏评估法的变形而已，而且还比不上它的逻辑严密性）。随后又是第一家把素质和情商两个概念在全球进行推广并进行商业化的公司（素质和情商的概念是由前哈佛大学心理系主任麦克利兰创办的MACBERG公司最先提出的，HAY在70年代收购了它），基于素质和情商，HAY在领导力发展方面形成了非常严密的体系和方法论，在全球领导力发展领域是毫无疑问的第一名（第二名是DDI，个人认为和HAY有很大差距）。HAY领导力发展方面最著名的项目是90年代开始两次帮助IBM通过构造素质模型，对中高层团队进行测评选拔实施战略转型，IBM90年代在郭士纳的带领下成功翻身我认为HAY功不可没。不过搞笑的是，IBM在转型成功后也开始对外提供领导力发展的咨询，方法论等都是脱胎于HAY的东西，然后自我标榜说这味药就是我自己吃的，效果很好。目前IBM在领导力发展方面的项目对HAY已经开始有一定的冲击。
3、几家公司的中国区业务的发展。
刚才已经谈到，美世等三家一个很核心的业务就是数据业务，数据业务的工作比较枯燥，主要就是打电话给客户希望他们能参加调研，然后搜集数据，处理数据，最终形成行业报告，对于咨询项目的参与较少，我相信这不是坛友们所希望的咨询生涯。不过要指出的是从事这块业务并不等于职业生涯的发展不好。举个例子，TW在证券基金行业形成了数据垄断，每一位TW证券基金行业的调研负责人最终都去了基金公司，薪酬非常的高，现在很多企业都需要做薪酬改革，如果从咨询公司招人要么招咨询顾问，要么就招薪酬调研的人，从要价来看，薪酬调研的人要价显著低于咨询顾问。
从几家公司的大客户来看，都有自己比较稳定的核心客户，我指的的核心客户并不是说某家企业只找某一家来做项目，而是说会持续的找、或者是核心、标杆性大项目找了某一家公司。大概数几个吧：华为之于翰威特，一个号称1200万美金的人力资源转型项目（09年前，HAY是华为合作最多的咨询公司，但是HAY却丢掉了华为有史以来最大的一个人力资源咨询项目）；平安之于韬睿惠悦（深发展与平安银行的整合，由MCK主导，人力资源模块由TW承接。这一块值得一说，本来平安一直只与HAY谈，但是在价格上卡壳了，HAY对于价格非常坚持，最后才找的TW，TW以HAY要价的三分之一把这个项目拿下。个人认为HAY应该降价的，因为这是个标杆项目，几家公司的要价风格将稍后介绍）；中集集团之于美世；华润集团之于HAY。整体而言，仅咨询业务，几家公司应该是半斤八两。TW主要是数据驱动，美世我个人认为是由于全球品牌驱动（全球最大的人力资源公司）、HAY由理论工具驱动，而翰威特比较综合。
4、几家公司的要价风格。同样的项目，同样的需求，简单来说，如果HAY报价是100的话，一般TW和翰威特报价会是60，而美世会是40-50（这个感觉只是我在2-3年的竞标经历中获得的经验数据），在某些情况下可能出现TW是40-50，美世是60。HAY的报价远远高于其他公司，而且经常能够通过客户当初一个很小的需求，通过影响企业高管，最终将项目范围极大的扩大，俗话说就是把小项目搞成大项目，换句话来说就是客户本来只想买一辆比亚迪，结果HAY卖给了人家一辆宝马。市场上，我所接受到的信息是一个标准的战略咨询项目，可能MCK那几家战略咨询公司的要价在800-1000万人民币，一个标准的3P项目（即人力资源领域的岗位、薪酬和绩效）HAY的要价可能在300-500万，TW和MERCER可能在200万左右，翰威特可能在300万左右。所以为什么HAY有时候被称为人力资源咨询的MCK，一个在于它不上市，其次就在于它敢报价，更重要的是它还能拿下项目。
5、薪酬，还是仅限于我个人的经历，和我新老同事的经历。MCK一般非MBA的应届生analyst在08年左右的开价是15W的固薪+20%的奖金，这四家人力资源咨询公司一般都是7500一个月，然后1-3个月的目标奖金，整体而言HAY稍高，主要是奖金稍高，但是HAY的绩效考核绝对是这四家中最严酷的，对于顾问的绩效任务、压力和工作强度也是最大的。应届生进去大概最快4-5年做到咨询经理，一般我觉得应该要6-8年才合理，咨询经理的行情在这四家，包括IBM和埃森哲，月薪3-4万人民币吧（大陆市场），奖金一般也就是1-3个月目标奖金，最多不超过6个月，和战略咨询还是有比较大的差距，个人估计是战略咨询的50-60%左右
6、职业发展。传统而言，从这四家出来就去企业的人力资源部门干活儿，高一点的位置就是HRD或者HRVP，不过现在情况有所变化，主要是两方面的原因，首先是人力资源咨询公司现在逐渐在往上游即战略咨询的传统领域延伸，这四家公司从为公司制定年度经营绩效目标或者是三年/五年战略规划澄清入手，慢慢向上蚕食，HAY中国在08年的时候曾经从一些国际二线的战略咨询公司挖角组建了一个团队，从事类战略咨询业务，只不过因为没有业绩两年不到就撤销了。翰威特提出的新3P业务，也涉及到诸如M&A等战略咨询的传统业务。另一方面，企业也发现就算请了战略咨询公司做了很好的规划，但是没有在公司内部管理机制上的配合，是无法实施的，所以很多公司也越来越看重战略实施在整个战略部门中的作用，因此最近1年有几位人力资源咨询公司的高级别人员到了企业里都是同时分管战略和人力资源两方面。不过就短期而言，特别是中低级别顾问而言，从事的肯定还是人力资源工作包括OD（即组织发展），我相信慢慢的，尤其是做OD的同事，最终与战略规划领域会越靠越近，甚至是

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