咨询行业的面试里面，案例分析如何下手？

洋小野 · 2018-9-22 10:57:28

谢邀。

我在另一个知乎问题中回答了关于Market Sizing的问题：

你在面试时见过最奇葩的事情是什么？ - 洋小野的回答 - 知乎

你在面试时见过最奇葩的事情是什么？

（不好意思主要是Market Sizing的问题看起来真的有点奇葩哈哈哈）

这里就从中引用一些要点：

4步攻破Market Sizing

Step 1 - Clarification ：确认面试官给的问题，确保你和面试官对这个问题的理解是一致的；

Step 2 - Breaking down the problem: 用MECE将问题分解

管理咨询行业多年来一直使用这一原则。MECE 是指： “Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive”。这是咨询公司组织和分解问题，信息，方法以及工作流等方面最重要的原则之一。

Step 3 - Solving each piece: 使用估计和判断来解决每个小问题；

Step 4 - Consolidating: 将所有这些琐碎的结论整合为最终的答案。

现学现用：

How many people wear red in New York on a typical Monday?（纽约有多少人在一个普通的周一穿红色的衣服？）

让我们使用刚刚介绍的策略来解决上面的示例问题。

Step 1 - Clarification:

你如何定义“穿红色”？

- 如果这个人穿的衣服上有任何一处是红色，就算是“穿红色”。

如果一个人穿的红色衣服的次数不止一次，要再算一次吗？

- 不用。

这里的“纽约”是指纽约市还是纽约州？

- 纽约市。

Step 2 - Breaking down the problem:

接下来就是如何解决这个问题了。在纽约市星期一穿红色衣服的人数将由以下因素决定：

纽约市有多少人

在什么情况下这些人会穿红色衣服

这取决于两个较小的因素：穿多少件衣服和他们的颜色偏好。

Step 3 - Solving each piece:

与面试官讨论，估算每个元素，并给出答案。

人口：约2000万

概率：5％留在家里，70％出去一次，25％出去两次

那些呆在家里的衣服有2件，出去的人有5件，出去两次的就有10件。

没有对颜色的具体偏好

Step 4 - Consolidating:

接下来就是分析每组人群穿红色衣服的人数。

呆在家：1,000,000 * 2 * 1/10 = 200,000.

100万人有2件衣服。每件衣服有红色的机会：1/10（7种颜色+灰色+黑色+白色）

出门一次：14,000,000 * 5 * 1/20 = 3,500,000.

14,000,000人有5件衣服。每件衣服有红色的可能性：1/20（星期一，大多数人上班，黑白将成为他们穿的主要颜色）

出门两次：5,000,000 * 10 * 7.5% = 3,750,000.

500万人有10件衣服。每件衣服有红色的机会：7.5％（第一次出门可能是工作：1/20；第二次出门可能是休闲：1/10）

所以总结起来：纽约市约有750万人会在星期一穿红色的衣服。

但主要需要记住的核心就是：要展现给面试官分解问题的能力，假设数字的合理性，把握主线的结果导向能力（即不要太抠细节，过度分解）。

希望对各位准备Consulting面试有所帮助~

孙煜征 · 2018-9-22 10:57:27

欧阳笠的回答非常好，有道理也有条理。但是如果我告诉你，准备一个周，十个Mock Interview，就可以拿到MBB的offer呢？

为了让辛苦总结的答案增加些许说服力，请容我厚颜得瑟一下自己的经历：PhD申请，之前没有任何咨询经历，接到面试通知后练习了一个周的Case Interview，大概十个；通过面试，拿到BCG大中华区Summer Consultant的实习Offer；两个月的实习后得到全职Consultant(C1)的Return Offer。

相信这个时间和数量，比起正在看这个帖子的大多数人都要少很多。所以希望我的经历可以给大家坚定信心：准备面试，即使是MBB的面试，质量比数量重要很多。回想起来，可能正因为留给我准备面试的时间非常短，让我不得不非常注重mock的质量，反而有助于我最后的提高。帮我mock的小伙伴mock过很多人，据他所说，我在mock 3、4个面试后的进步，相当于很多人mock十几个甚至几十个的进步。

这其实也不意外，毕竟咨询公司留给大家准备面试的时间很充裕，市面上材料也很多，光是朋友给我看的各个商学院总结的资料里大概就有200、300个case可以练习。准备咨询的过程可以很焦虑，缓解焦虑的最好方法就是不停练习、不停看资料。我们可能心里都清楚，case练多了，每个case的边际效益会下降。但是更糟的是，如果没有一个很好的方向，练习更多的case可能反而会让自己变得失去重点、套路化、甚至confused，有害无益。而对于我，每一个mock interview之后，小伙伴的反馈和建议我都要努力消化，并在下一次mock中改正，自己都能体会到对应的进步。这篇答案主要就是综合这些反馈、建议，和我自身的体会。

当然，我并非鼓励大家花更少的时间准备case interview，而是通过自己的经历，希望能帮大家在一团焦虑的乱麻中，蒸馏出一些有效的进步。这篇答案里很多例子和理解都有我个人的色彩，因为我认为把自己的方法讲出来，可以帮助大家取长补短。我会尽量阐明自己为什么这样想，希望大家批判性地，而不是盲目地接受。还有，这答案的受众是已经在准备申请咨询的小伙伴，假定都读过"Case in Point"，起码看过甚至mock过一两个case了。

第一，Case Interview是什么？

原以为没有必要赘述这段，但后来在帮助朋友mock的过程中发现，很多人倾向于在Case Interview的时候解决问题。表现在于很快下结论，或者很快提出解决方案。我一开始也有类似的问题，因为我以为提出好的解决方案，才能体现自己的能力。但Case Interview的主要目的其实是分析问题。

Case Interview之所以侧重分析问题，是有原因的。这一点我也在两个多月的实习过程中有很显著的体会。毕竟咨询公司面对的问题很复杂，是甲方的专家们都没答案的，轻言解决未免轻佻。很多情况下，能听懂甲方的明的暗的需求，始终保持项目目标与甲方期待一致，已经是合伙人级的素质了。

所以，在我看来，Case Interview要做好的第一步，就是读完问题后，理解好问题，抓住问题的重点，向面试官通过交流的方式把重点交流出来。这样做有三个好处：

第一，可以展示你的思考，如果重点抓得准、总结得当，会让面试官产生一种“回答走在正轨上”的感觉，并对你智商产生信心。在我帮朋友mock的过程中，经常会发现面试者并没有get到问题的重点就开始侃侃而谈，那我瞬间就失去了交流的欲望。
第二，开启一个自己与面试官交流的模式，营造共同分析问题的氛围，比一问一答要有效得多。映射到真实咨询项目里，如果有能engage甲方人员一起的能力，项目也会受益匪浅。
第三，向面试官复述问题重点，自然而然地为第二步——提出你的Framework/Issue Tree——做好了铺垫。比如，“这个案例中，A希望解决问题B，我认为问题B的关键／第一步是分析清楚C，（因为D）。而我认为用E方法可以比较清楚地分解C，让我们分析关键所在。”

接下来第二步就是使用大家反复练习过的Framework去打开问题分析了。在这一步，我一开始练习的时候没有做好，被小伙伴提醒要做好的地方是，我没有把我的思路向面试官主动沟通。怎么样主动沟通呢？比如，一个公司需要增加盈利，研究revenue或者cost，我有一些背景知识让我猜测这家公司的薄弱环节可能是cost而不是revenue，于是我选择先分析cost。但是这些背景知识、我判断的理由、逻辑，都没有向面试官沟通，于是面试官看到的，只是我revenue和cost简单的二选一。当他指出来这一点以后，我发现这些我没有沟通的内容，其实是展现自己商业直觉的宝贵机会。

第二，Mock Case是最重要的提高手段，但是……

但是宁缺毋滥。一定要练习靠谱的Case，一定要找靠谱的Case Partner。

关于Mock Case的重要，相信我毋需多言。以我自己的经历，一周的准备时间里，我用了一天半时间看了"Case in Point"，着重记忆了其中一些比较重要的Framework，在YouTube上看了一些tutorial。剩下的时间，基本都是白天对着摄像头自己练习Case，晚上小伙伴有时间了，去找小伙伴帮我Mock。现在回想，如果当时我有更多的时间，我也会用来Mock Case，总结Mock经验，思考提高方法，用更多的Mock实践；而不是把时间花在别的地方。换而言之，我认为花两天的时间去了解咨询、了解Case Interview，已经足够了，剩下的时间都应该拿来Mock Interview。

关于Case：

当小伙伴拿着各个商学院总结的材料在mock我的时候，我们能感觉到很多Case质量明显优于其他Case。后来发现这些质量好的Case一般都是咨询公司提供的，基于真实案例的Case；而那些质量比较差的Case，一般都是MBA们自己编出来的Case。

这些差的Case有挺多共通点，就像是高中力学题里总是忽略一些外在的条件，非常理想化，甚至是幼稚。：比如问题有明显的“正确答案”；比如Case和Framework对应地很好，仿佛是为Framework量身定做的；比如Case有些假设或者场景完全不符合商业常识；等等。这样的Case练多了，就很容易走火入魔：因为你会从从”正确解答Case“，”套用了完美的Framework“，或者”指点江山“中获得成就感。但那遇到一个真实、复杂、没有正确答案的Case时候，不免慌神。

举个极端点的例子，学校里的Consulting Clubs里面，总有人练过几百个Case，记得住几十个Framework，张口闭口value proposition，据我小样本观察，这些人的面试结果一般都不太好。因为咨询真的是一个很聪明的行业，客户付那么多钱，不是为了让你套Framework的。商业直觉不好，没有分析复杂问题的能力，很难在这一行混下去。我的建议是，只拿高质量的Case练习，练习的时候多动脑，能别碰就别碰那些编出来的假Case。

关于Partner：

一个靠谱的partner能起多大作用？我的经验是，对于一个本身已经是不错材料的人，能起40%+的作用。

本身的材料是长期积累的，比如商业直觉、气场、逻辑、口才、词汇、阅读量、学历、学校，等等。但是很多interview过程中的错误单凭自己是很难意识到的。我自己就有一长串的问题，自己意识不到，而经小伙伴指正：比如，脑子里的逻辑没有向面试官沟通；草稿纸的presentation功能没有利用；Assumptions没有跟面试官确认是否成立；说话要简洁；说之前要多想，不要怕沉默；等等。每一个意见都带来我面试技巧的巨大飞跃。

除此以外，靠谱的partner能帮你模拟面试的场景，创造足够压力，从而让你适应面试的场景。毕竟Case Interview是两个人坐着，面对面交流的形式。我可以想象，如果面试时我没有适应这些压力，就没法做到跟面试官平等、自在地交流，会从“谈笑风生”变成“唯唯诺诺”，发挥也无从谈起。同样重要的是，咨询面试的套路还是挺多的，比如会考察你在不知道答案的情境下能不能自圆其说，被质疑时能不能坚定自己正确的观点，真的错了能否勇于承认并为纠正。如果没有期待，任何一个套路都可能打乱你的阵脚。

所以理想的Case Partner应该能区分好的和不好的面试表现，能模拟真正的Case Interview的环境和面试官的压力，最好还能熟悉咨询面试的各种套路。其实，自己能进MBB的人，理应能通过mock interview，帮助一个资质很好的面试者通过MBB的面试。当然，这样的partner可遇不可求，因为MBB的顾问们很忙，而自己申不上MBB的职业培训师们，我也不太信……

第三，功夫在诗外

帮我Mock的小伙伴也是拿了BCG全职Offer，我俩的共同点是在读书的时候一起运营了一个生鲜外卖的生意。事后，我们俩都认为这经历对我们申请咨询帮助极大。事非经过不知难，在我们撸起袖子做一件事情之前，商业直觉只能凭想象。而真正趟过创业的一个个坑之后，才对什么事情好做难做，有了一些不那么幼稚的看法。同样，我也鼓励有志进咨询的大家，多上手，多体验，多思考。

以上

曾经有一个小伙伴问过某MBB合伙人，为什么甲方都是自己行业的专家，还要请咨询公司？合伙人的回答很禅：“我们是镜子。”

希望我总结自己的经历经验，能为准备面试的大家做面镜子。有什么问题、想法、批评，请在留言区不吝赐教，祝大家面试顺利！

木易 · 2018-9-22 10:57:26

总体而言，管理咨询的案例面试，一般分为9类问题：

Profitability
Launch New Product
Competitive Response
Market Sizing
Increase Sales
Growth Strategy
M&A
Market Entry
Pricing Strategy

其中，最核心的应该有三个：Market Sizing，Market Entry和Profitability

因为咨询的Business case在“战略意义上”划分大致就是两类：

一类是客户现在的运营状况良好，但是还想要更好，所以考虑了各种进入新市场、兼并收购、上市新产品这些东西，对应的典型case类型就叫Market entry；

还有一类是客户现在运行状况不好，求问该怎么解决，自然就包括怎么增加收入、减少成本等等，典型的case类型就叫Profit decline。

那些定价、估算之类的各种问题虽然也经常被问到，但那就比较“战术层面”了。

下面我们具体来看看：

Market Sizing:

Market Sizing就是让面试者估算一个具体的数，可能是市场规模（比如智能手机市场的大小），可能是生活中某些常见事物的数量（海淀区有多少台打印机），也可能是某个具体的、细节的商业问题（楼下的星巴克一天的营业额）
Market Sizing经常出现于各大咨询公司的各轮面试里：从Pretalk到终面，不管哪一个环节都很有可能出现几乎可以认为是一道独立的数学题，只要拥有足够强的逻辑和够精准的Common sense，就可以一个人和一张纸完成整个演算
分析的具体框架如下

Market Entry：

Market entry就是“进入市场”。这个市场可以指的是地理边界上的市场（比如，一家美国的汽车公司要不要进入中国），也可以指一个行业（分析现在互联网巨头究竟该不该大力做金融），又或者是业务上的扩张（一家做涂料半成品的公司想沿产业链向下游延伸究竟合不合适）
广义地来讲，Market entry包含了很多问题，包括许多其它类型的case（比如Merge & Acquisition，New Product Launch），都可以在广义上认为是一种Market entry——就是回答“要不要做某一个新的商业决策”这件事
解决Market Entry主要看两方面：市场是不是足够有吸引力（Attractiveness）、公司自身是否有能力来完成（Feasibility），再往下细分的具体框架如下

Profitability：

Profitability问题就是找出利润下降的原因和对策。这是一类必须通过与面试官交流和对所提供信息进行分析才能往下进行的case
基本思路是把Profit拆解成Revenue和Cost，Revenue先分Revenue Stream，再拆成Price和Volume，Cost变成Variable Cost和Fixed Cost。然后再逐个的分析，是哪个部分的变化导致了Profit降低，然后再去找出对应的市场/竞争原因，最后给出建议
需要注意的Profitability问题一定要进行对比：一方面跟自己的过去数据对比，另一方面跟竞争对手进行对比。具体框架如下

绝大多数估算的case都至少有两种思考方式：从Demand Side，或者Supply Side。

狭义的来说，demand side就是从需求的角度来考虑（估算的时候认为：市场/客户的需求有多少，规模就有多大，即需求决定了量，生意是供过于求的），而supply side就是从供给的角度来思考（估算的时候认为：商家能供给多少，数量就有多少，由供应决定了量，是供不应求的）。广义地来看，demand side就是从销售发生的角度来考虑，supply side就是从真实存在的角度来估算

为了更直观地让大家理解Case interview如何入手，这里给出一个经典的案例供参考。关于更多咨询Case的教材，请参考我另一个回答：想从事咨询行业，有哪些书可以增加对咨询行业的认识理解？ - 木易的回答

问题：请估算办公室楼下星巴克一天的营业额？

这个问题有2种思路（需求和供给）。

第一种方法（从需求出发）：

Step 1：主要算饮品的杯数，乘均价得饮品收入，乘百分比得非饮品的收入

Step 2：饮品分为堂食和非堂食；堂食分高峰非高峰，堂食的人数=座位数×上座率×翻盘率×时段小时数:

Step 3：计算堂食：座位大概20个，假设高峰上座率90%，每小时翻盘1次，早上加中午总共4个小时；再假设非高峰上座率50%，每小时翻盘0.5次，营业时间减高峰期还剩10个小时；这样算，每天堂食大约120杯；

Step 4：计算非堂食：非堂食的人主要是在这座大厦工作的人，非堂食的杯数=每层员工数量×楼层数×星巴克渗透率×每日购买杯数，（公式下面对应填数）每层100人，共30层，30%的人不喝咖啡，每日0杯；30%的人困了才喝咖啡，这里又只有星巴克一家，算每日0.2杯；30%的人更频繁，每日0.6杯；还有10%的人习惯性购买，每日至少1杯；这样算来，每天非堂食大约1000杯；

Step 5：总计：共1120杯，乘均价25，再加上非饮品收入，假设5-10%，那么楼下这家星巴克工作日的日均营业额在3万左右；

这是从需求来考虑的，其实更准确的算法可以从供给来考虑。

第二种方法（从供给出发）：

思路：按照星巴克店内的排队情况来计算。也就是每小时购买人数×时段小时数，高峰时期一直有人排队，每人点餐大约半分钟，共两队，算每小时240人购买，早上中午共4个小时，非高峰大约5分钟有1人进店，算每小时12人购买，营业时间减高峰期还剩10个小时，这样就可以计算出每天卖出的杯数了。剩下的计算和第一种方法一样。

———————————————————

更多管理咨询相关的求职面试攻略，欢迎参加我的Live，通过大量MBB真题面经为大家详细解析Case Interview的准备之道：

木易的 Live - 管理咨询求职面试攻略：上篇

木易的 Live - 管理咨询求职面试攻略：下篇

斯儿 · 2018-9-22 10:57:24

在大家知道的某领先战略咨询中的一家，执行项目经理。
看了这个问题下的答案，对于案例面试准备的过程 @赵心妤、材料 @曲凯、方法 @何明科、具体建议 @欧阳笠都有了很好的解答。我自己，简要补充些自己反思的一些以前做intern时的心得，然后再推荐几本书吧。面向准备进入咨询的学生小伙伴们。

1. 心得：对于准备案例分析面试这件事情，除了准备面试本身，找到一份顶尖咨询公司的实习，然后找机会从头到尾深入地跟一个项目，并找到一个3-5年之后你的role model从他身上学习思路、习惯、方法，是在准备面试这件事本身之外，能够更深入提升对案例面试理解与技能的一个重要方式。
- 从头到尾深入的跟一个项目：案例面试其实是咨询顾问工作的一个场景模拟。切身的投入、体验咨询工作，learn by doing，不断与顾问互动、讨论，结合实际工作经验然后再反过来看case，challenge case book上的思路，也用case book上的思路思考手头面临的问题，六经注我我注六经，几个轮回下来，对于case这件事情的理解，会深入很多。
- 找到一个3-5年之后的role model从他身上学习思路、习惯、方法：咨询顾问也有各种各样，有外向的，有内向的，有喜欢有个初步想法就拉着大家讨论的,有喜欢一个人深入梳理思路形成比较扎实的假设树后再深入推进的。每个人定义问题与目标，形成框架、建立假设、验证假设、梳理故事与展示的习惯和方式其实各有不同。找到那个跟你性格、价值观、偏好最相似，让你最comfortable的人，然后跟进他、模仿他，仔细观察他的思路、习惯、方法，然后不断实践，修正，没过半个月跟他吃约个午饭讨论新的体会，进步会更快、更深入。

2. 书籍：同上，案例面试其实是咨询顾问工作的场景模拟。除了准备案例面试、就案例面试说案例面试的书籍之外，建议看一些咨询思维、咨询方法论、咨询小品类的书籍。对于这份工作理解越深，案例面试就越能无招胜有招，厚积薄发。虽然对于学生可能要求较高，但尝试不断理解咨询工作这件事情，越早准备越好，对工作之后都是莫大的帮助。
- 咨询思维、咨询方法论类书籍：不展开，每个想进战略咨询的同学应该都知道《麦肯锡意识》、《麦肯锡方法》这些经典书籍。但对于刚刚起步的同学来说，可能过于艰深，他们对大多数同学来说，不是个好的起点。
- 咨询小品类书籍：个人建议的读书起点，简单，易懂，有细节，反复阅读思考，有回味。推荐第一本书《麦肯锡工作法》，题目看上去很大，其实是日本麦肯锡新人入职培训的课程集锦。非常易读、而且深刻，现在我自己还不时拿出来再看看。推荐的第二本书《从麦肯锡到企业家》，题目依然看上去很大...讲的是麦肯锡日本曾经最年轻的项目经理从学生到加入麦肯锡到读书到创业的故事，以及他对咨询的一些反思，由于很多内容是故事的形式，也写当时他自己的心态、纠结，所以很有带入感，但其实内容涉及面很广，包括咨询的理解、职业发展、创业选择、为什么/何时读MBA等，对这些问题的探讨基于故事细节，所以更能激发每个人基于自己背景的思考与体会。对新人会很有帮助。在这两本的基础上，可以看看BCG出版的《假说驱动思考》，以及《麦肯锡教我的写作武器》。这四本书都钻研完了，结合case book，结合实习中的不断亲尝、修正，就可以尝试去读读《麦肯锡意识》、《麦肯锡方法》这样高度提炼的书籍了。

最后，还是想再强调一下，个人观点：对于想进入战略咨询行业的小伙伴们来说，不管面对短期的行为面试、案例面试，还是未来长期的咨询职业反战，在学生时代进入顶尖咨询公司实习这件事情非常重要。不仅是为了简历关，而是亲尝、理解、试错、修正，加深大家对于咨询本身理解的关键。一定要利用好实习的机会，在实习中一定要多思考，多验证，综合各种你能找到的书籍、信息，不断跟你的mentor、role model互动，不断加深对于咨询的理解。功力到了，面试本身，反而是小事了。

最后，跨界一下，附上腾讯前CTO Tony接受采访时说的一段话：“腾讯人应该独立思考，亲手体验，要有批判精神，不要被人云亦云的赞歌所淹没。” 大的道理，都是类似的，期望大家可以亲尝、思考、实践、验证、再思考、再实践、再验证。每日精进，厚积薄发。

希望以上的内容能对咨询求职路上的小伙伴们有所帮助。

马六一 · 2018-9-22 10:57:23

上学的时候准备过这类问题，虽然现在不在咨询业工作，不过还算有一点心得。

准备case interview最好的办法是找一个经验丰富的老鸟带你陪练。有时候中国人喜欢和同学朋友结对练习，但是往往效果不好，因为两个人都没有太多经验的话，往往会在某个地方卡主，绕不出来，浪费很多时间。陪练除了能够交给你经验之外，还能对你提供很多有针对性的反馈，很有帮助。

Marc P Cosentino所著的《Case in Point》可谓是准备case interview的人都要读的入门圣经，如果能通读那本书，并勤加练习，相信会对case interview大有裨益。如果读一本书的时间都没，怎么办？以下，我总结了8类常见的问题和回答套路，可以帮助大家入门。

1. 增长问题

例题1：某公司年增长率10%，然而行业年增长率是15%，请找出原因。
例题2：某日用品公司在年报中作出了未来5年每年至少增长10%的业绩预期，请给出达到目标增长率的策略。

思路：

增长通常用销售额来衡量，当然，也有用市场份额或者用户数来衡量的。以销售额为例，请记住核心公式：

销售额 =  sum（销售量 * 单价）

提高销量的方法有：

（1）增加产品。方法有：

a. 垂直差异化，按序列分出产品线。如宝马汽车根据功能多少以及品质高低，分为3系、5系、7系等

b. 水平差异化，同款产品细分设计。比如同款裙子有黑色、白色、红色、绿色等。不同颜色甚至可以定价不同。

（2）增加销售渠道（线下、线上），不同渠道定价可以不同，比如矿泉水在超市、饭店和火车上分别是不同的价格。

（3）降价。可以直接提供折扣，也可以按购买数量提供阶梯折扣或者折扣券，比如“买二送一”等。还可以和其他产品组成搭售折扣。

（4）扩大销售团队。这点对2B类型的产品比较适用，如大型机械设备、企业服务软件等。

提高单价的产品有：更好的定位，产品的更新换代，提升品牌和营销（如请名人代言、赞助球队及各种形式的广告）等

参与并购一般既可以提高销量，也可能因为垄断程度提高而提高单价。

2. 并购问题

例题1：某行业排名第一的公司欲与第二的公司合并，试分析利弊。

思路：

首先，请研究两家公司业务的互补程度，明确并购的目标，考察好并购的价格。

然后，衡量这笔交易合不合算。并购的目的一般有两个，第一是降低成本，比如两家公司之前都要采购铁矿石，合并之后议价能力提高，能够降低原料成本；又比如两家公司合并之后可以精简行政人员，节省成本。第二是增加额外的收入，比如之前两家公司产品互补，可以进行交叉销售。又比如两家公司的客户portfolio不同，打通数据之后可以加强总体Targeting的准确度，从而提高销售。又或者公司是想通过并购进入一个新的市场，那么这个问题就转化成了市场进入（Market Entry）问题，下文第5条会进行详细说明。

3. 利润问题。

例题1：一个菜刀制造商，利润已经连续三个季度下滑，请找出利润下滑的原因及对策。
例题2：一家上市洗发水公司，利润率低于行业平均，试分析原因以及如何提高利润率。

思路：

对于利润问题，请记住核心公式：

利润 = 销售额 - 成本 = 销售量 * （单价 - 可变成本） - 固定成本

请找出公式中每一项的构成及变动，必要的时候，可以做一些拆分，比如，不同单品的销量、成本及二中所占总销售量和总成本的比重。做一些纵向对比，比如对于不同区域、不同工厂和不同销售渠道，销量和成本有何不同。还可以做一些横向对比，比如与行业、竞争对手相比。

举一反三：如何增加民用机场的吞吐量？

思路：

和利润类似，机场吞吐量也可以由公式定义：

吞吐量 = 平均人（货）数 * 飞机起落架次            = 飞机平均最大载客（货）量 * 飞机平均满载率 * 机位数量 * 机位利用率               * 机场运营时间 / 飞机在地面的平均时间

拆分成这个地步，是不是有灵感了？

4. 新产品问题

例题1：某饮料公司最近研发出一款无糖饮料，试问应该如何推向市场。
例题2：某打车软件公司打算推出面向高端用户的专车服务，请给出具体计划。

思路：

新产品的核心通常是算出收支平衡点，以及推算能够达到收支平衡点的时间。

在制定具体计划方面，还可以按顺序使用三个框架进行分析：

（1）3C框架

即Customer, Competitor, Company，对客户、竞争对手和公司做一个全面的分析，旨在初步摸清情况，为后续分析打下基础。

（2）STP框架

即Segmentation, Targeting,
Positioning，这是对3C的延伸，在了解了内部和外部的情况之后，给出合适的营销策略。

（3）4P框架

即Product, Place, Promotion, Price，针对产品特点和市场情况，挖掘新产品成功推向市场的条件，分析评估营销策略的可行性，完善你的营销策略。

5. 市场进入问题

例题1：大疆（DJI）集团以民用无人机起家，想进入军用无人机领域，请问进入之前，他们应该考虑什么问题？
例题2：韩国某整容连锁机构想进入中国市场，请给出你的分析。

思路：

这类问题往往需要站在较高的高度，做出对一个行业的分析，有时候甚至需要面试者具有一定的全球视野。

市场进入问题往往还涵盖了Marketing Sizing的部分，这部分木易：咨询行业的面试里面，案例分析如何下手？已经讲的很好了，不再赘述。多多练习。

一般来说，我们把波特五力模型作为这类问题的分析框架。具体是：供应商的议价能力、顾客的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内现存公司的竞争力。

波特五力模型框架示意图

最后，可以总结你分析的波特五力模型，然后总结为三个方面：

（1） Product-Market fit[1]，可以通过市场调查，Minimum
Viable Product[2]小批量迭代等。

（2）新市场的吸引程度，如需求是否旺盛、利润是否够高、竞争是否很少等。

（3）进入市场的方式，并购策略、营销策略、供应链策略等

6. 定价问题

例题1：一家游戏公司最新开发出一款网络游戏，应该如何定价？
例题2：NBA金州勇士队的门票应该如何定价？
例题3：共享自行车软件如何实现合理定价？

思路：

这类问题围绕着最优价格而展开，实际处理上有的可以很学术很复杂，但是面试通常只做定性分析。理论上，价格的确定首先参考三个点，最高价格，最低价格和替代品价格。

最高价格：从给顾客产生的价值计算而来，比如娱乐价值、教育价值、精神价值、为客户节省的时间等。比如，共享自行车为消费者节省了走路路程的10分钟，再根据对消费者10分钟价值的估计，算得共享自行车的理论价值。实际定价不应超过这个价值，否则消费者没有得到任何好处。

最低价格：即单位产品或服务的成本加上一个合理的利润率，以保证公司健康发展。

替代品价格：找出消费者不使用你的产品或服务而以其他途径达到目的的成本。比如，如果不租共享自行车，那么可以打摩的，摩的的价格就是替代品价格。再比如，某场球赛的门票，3排A座的替代品可以是临近的3排B座，也可以是同样的作为在下周同一天的比赛的价格，还可以是此城市其他体育比赛、甚至演唱会的门票价格。需要综合考虑。

除了以上三种定价方法之外，定价策略还有很多种，这里介绍几种常见的。

（1）倾销定价：以极低的价格销售，试图击垮对手，迅速占领市场。属于短期行为。

（2）差别定价：根据不同层次消费者的购买能力进行差别定价，比如成人票和儿童票。

（3）限制性定价：占有垄断性地位的厂商对产品设置一个低价，以阻止竞争者进入市场。

（4）亏本定价：使某种产品价格低于成本，短期内形成风潮，或者高价搭售相配套的高利润产品。比如宜家1块钱的甜筒；超便宜的打印机和昂贵的专用墨水等。

（5）心理定价：使价格中的特定数字影响消费者的心理。比如1000块钱的东西定价为998元等。

（6）撇脂定价：在产品初期设定高价，意在竞争对手模仿之前收回投资。

（7）品牌溢价：设定高价，以提高品牌形象。

随着技术的发展，还有很多更高级的定价方法，以体育比赛门票定价为例，介绍几种：

（1） Variable Pricing ：每场比赛票价不同，一场比赛里面每个座位票价也不同。Variable Pricing的定价差别维度是场次和坐席位置。

（2） Dynamic Pricing：从门票开始发售，至比赛开始前的2-3个小时，价格根据一些因素不断变化。这些因素包括：

a. 各种原因导致的需求变化，观众买票时间表、球队成绩、重大事件等。这就是Surge Pricing（高峰定价）

b. 对于Ticket Broker来说，还要观察市场上贩卖同一场次门票的其他Broker（竞争对手）的定价，进行跟随定价

Dynamic Pricing的定价差别维度是时间。

（3） Personalized Pricing：同一个场次的同一张门票挂在网上，买家A和买家B看到的价格是不一样的，这是因为根据大数据和数学模型算出了两者的效用函数，真正做到了Price Discrimination，最大化门票收入。Personalized Pricing的定价差别维度是买家及其对应的效用函数。世界上只有少数公司能做到这一点。

马王马：NBA 门票是如何定价的？

7. 竞争问题

例题1：某石化公司市场份额连续两年降低，试问如何挽回颓势？
例题2：Vivo手机宣布，全线产品降价5%，此时小米手机应该跟随降价吗？

思路：

要回答好竞争问题，需要结合外部环境，外部环境通常可以用PEST来概括，即Political, Economic, Social, &
Technological Macroenvironment（政治、经济、社会和技术的宏观环境）。

对于同质化产品，在市场处于下降周期的时候，需要仔细研究市场环境以及消费者偏好变化的原因，比如，杂志订阅量连年下滑，原因是互联网的兴起，人民获取信息的方式发生了改变。当市场在形成初期，处于激烈竞争状态的时候，会导致高昂的竞争成本，这时候就需要了解客户的忠诚度。如，2016年初的打车软件补贴大战，由于打车服务同质化程度较高，很容易替代，消费者并没有产生任何忠诚度，这时候高额补贴难以为继，最后以两家公司合并收场。

对于差异化产品，可以使用上文提到的STP框架思考，如何差异化竞争。

8. “该不该做”问题

例题1：马云是否应该开无人超市？
例题2：淘宝该不该对搜索排名进行收费？

思路：

“该不该做”问题属于case问题里面比较综合的一类，每当你遇到这类问题，应该条件反射地询问“企业的目标是什么？”，因为不知道目标，就不知道如何衡量好不好、该不该。在知道企业目标之后，也就知道企业到底要解决的是利润，增长，竞争，产品定位，定价还是市场进入问题了，这时候再套用相关问题的框架即可。

“该不该做”问题在最后总结的时候还可以使用SWOT分析法，从Strength，Weakness，Opportunities，Threats四个方面衡量一项提案，再在其中找出企业目标的优先级加以排列，最后给出经过权衡之后的建议。

SWOT分析框架示意图

以上8个答题套路就如同剑客的剑，剑是工具，制敌才是目标。修炼剑法的第一重境界是“手中有剑，心中却无剑”，第二重境界是“手中有剑，心中亦有剑”，第三种境界是“手中无剑，心中有剑”。同样，套路是工具，解决问题才是目标。熟悉套路并不能保证你能够解决所有case问题，也不能保证你能够拿到满分，如果认为case问题就是先归类再走套路，那只是练剑的第一重境界。一个比较好的回答往往是在套路的基础上突出你对业务的熟悉，从而给出对业务价值链更有针对性的回答，这是第二重境界。真正高手由于对业务再熟悉不过，已经可以无视任何套路，直指本质。指望用如此简短的篇幅就能解决任何问题当然不切实际，但是，至少，这些套路会帮助你初步建立思维框架，避免漫无目的地分析。

[1] Marc Andreessen: The Pmarca Guide to Startups, part 4: The only
thing that matters

[2] Eric Ries, March 23, 2009, Venture Hacks interview: "What is
the minimum viable product?", Lessons Learned

欢迎关注微信号【大数据留学申请】dsjlxsq

平白 · 2018-9-22 10:57:22

分享一点麦肯锡的经验，既有作为面试官的经验，也有作为应聘者的体验。不同公司的案例面试形式、内容、风格可能都有差异，以下观点仅以麦肯锡的案例面试为例。

先讲三个观察：

案例面试的目的

是骡子是马，拉出来溜溜才知道。“拉出来溜”的成本很高，那我们就在圈里溜溜看。案例就是这样一个虚拟的环境，考察一个应聘者在咨询日常工作中的应变。麦肯锡最重视的能力之一是problem-solving，而这一点也是在案例面试过程中最容易最直接可以体现出来的。Problem-solving再进一步，会囊括很多子类的能力点，包括但不限于认识问题、分析问题、演绎问题、归纳问题等等围绕问题展开的过程，以及在过程中往往需要的数学能力、逻辑能力、表达能力等。

案例的来源

不同国家的办公室会有不同的习惯。在我的经验中，招聘团队会提供1-2个标准化的案例作为参考。然而现实情况是，周五早上7点下飞机，9点回到办公室参加面试的面试官们并没有太多时间去认真阅读这些准备过的案例题目。所以，当你听到一个有点离奇的案例背景时，很可能这就是眼前这个面试官现在正在做的项目，跟你谈过之后他要继续在飞机上未完成的分析。这样做有至少有个好处：第一，他不需要花额外的时间阅读几页跟自己并不直接相关的内容；第二，对于更加了解的内容，他可以信手拈来跟面试者展开更深入的探讨。所以，案例面试的内容往往很随机，不必浪费精力去猜测可能的题目。

面试官的期待

这是一个需要澄清的问题。很多应聘者会因为完全不了解案例背景变得紧张进而常常毁掉这个案例面试的节奏甚至是结果。相反，从面试官的角度来讲，不了解案例背景，甚至听不懂案例中的术语是完全合理的期待。进一步的期待是应聘者坦诚相待，提出疑问，要求解释，甚至是反复地弄清楚一个关键词的准确含义。与之相伴，面试官会期待应聘者在面对一个不熟悉的领域仍然能够表现出自己处理问题的能力和态度，以及成熟和自然。你要相信，面前的这个侃侃而谈甚至术语满天飞的面试官很有可能在两周之前对同样的问题一无所知。

几点个人的经验：

以变应变

有的朋友说，要以不变应万变。具体到案例面试这个背景下，我完全不认同。或许这一法则在其他公司的面试中有效，但很难在麦肯锡过关。这么讲的原因很简单，没有两个客户面对完全一样的问题，即使是同一行业同一时间同一地区以及同样的外部环境，客户内部也会有不同侧重的问题。很多问题本质上是共通的并且可以参考和借鉴，但任何问题都没有唯一的解决方案。所以，你可能已经准备了不少所谓的面试套路，但当你走进面试或者拿起电话的那一刻，统统忘掉，忘得越干净你会表现出越好的自己。借用红牛的广告，你的能力超乎你想象。

万变不离其宗

这里的“宗”并不是问题本身，而是案例面试与其他面试的关系。强调一点，按里面是只是全部面试流程中的其中一环，尽管每一轮面试你都有可能面对案例分析。决定是否录用的根本依然取决于你是怎样的一个人，你怎样应对一个或陌生或熟悉的问题，你在解决问题的过程中怎样沟通和表达。对面试者而言，在展示你无与伦比的数字能力或者纠缠于问题演绎的同时，注意保持自己的体态、仪态和语言沟通，时刻展示自己的优势。决定你面试成败以及是否录用的因素不在于你是否给出了一个100%正确的答案，而在于你展现了一个如何的“你”。

准备是必要的

准备过和没有准备过是有明显区别的，准备的多和准备的少也是有一定区别的。案例面试变幻无穷，但是过程的掌控是可以准备来的。准备的方式多样，网络资源也不少，这里不再赘述。对麦肯锡感兴趣的朋友，可以着重利用官网资源，其中的几个案例非常具有代表性。同时，收到面试邀请的朋友也会同时收到一个案例面试公开课的邀请，里面会涉及主要的面试流程以及一定的示范。

个人观点，欢迎交流探讨。

曲凯 · 2018-9-22 10:57:21

对于完全外行的入门者来说，一本书加一个网站就能够进入到十分内行的状态。

书名：Case in Point网站：http://Caseinterview.com

建议先看http://Caseinterview.com的教学视频（youtube链接，国内的同学可以直接在youku看，http://i.youku.com/u/UMjY5MjcxNDc2），再开始慢慢看case in point。这样，花上一个月的时间基本就能过扫盲阶段，再之后便是慢慢地练习了。

越来越多的人来看这个答案，补充一些进阶知识：

1）Case in point这本书的思路很好，但是里面的case都是十年前的，所以用处不是很大，网上应该可以下到各个美国商学院的case book，比如columbia, duke的等等，都是比较理想的

2）Case说到底就是要多练，这个是公认的方式，边练边学，最后总结出自己的分析解决问题的框架

--------

更多回答请看曲凯
更多文章请到创投方法论-知乎专栏
更多互动关注公众号 42章经

Iris Z · 2018-9-22 10:57:20

补充@曲凯的答案~Case in point和caseinterview.com确实是非常好的资源，有助于迅速入门。
不过在面试实战中得到肯定，在看案例面试书籍和浏览网站之外还有更高的要求。

总体来说，准备案例面试会经历以下三个阶段。
第一阶段：毫无框架，完全按照直觉分析问题
举个栗子，比如面官抛给你一个问题：某女鞋品牌2013年的销售增长由正转负了，请你判断负增长的原因，并提出增长销售收入的建议。这是一个比较经典的问题。没有接受过案例面试训练的同学，很容易一上来就想当然地“列出”一系列的猜想：竞争者低价竞争，极端天气，消费者偏好变化等等。而咨询强调的，则是系统性、框架性思考问题的方式。所以这一类猜想并不是解决问题最好的切入口。

第二阶段：从case book上学习一系列框架，分析问题时比较依赖这些框架
许多case book都总结了现成的框架，能够帮助同学顺利走出第一阶段，开始系统性地思考问题。但这些框架都是现成的，一般是一类问题总结一个框架，包括profitability, market entry, M&A等等。很多同学一旦接触到这些框架，会倾向于生硬地套用，不根据行业、公司和情况的不同来进行调整，也就是说，框架还缺少了血肉。
还是以上面的女鞋品牌为例，框架会告诉我们，sales=volume*price. 这是一个很好的切入口，接下来可以分别分析销量和价格。假设实际的情况是价格由于近年来的通货膨胀反倒上涨了，那么一定是volume下降。再进一步，volume为何下降呢？于是再套一个框架：外部和内部。外部可能是整体市场趋势、竞争者、消费者等原因。内部可能是产品、营销力度、渠道等原因。逐条求证。
其实这样的分析在平均以上，但是还没有达到让公司录取你的水平。

第三阶段：在严谨的框架之余，着重考虑行业的特性、公司的具体情况，形成自己的思路
如何在框架之中加入血肉呢？需要的是对行业比较深度的理解。这是会让面官眼睛一亮并且愿意录取你的地方。
上面的例子，在分析volume为何下降时，分为内部和外部是不错。不过如果对鞋类零售有些了解会知道，鞋类零售一般分为直营店和加盟店，且直营店的比例通常在70%以上，那么销售的下降很大程度是由于直营店的销售下降引起的。进一步，直营店的销售等于门店数乘以单店销售收入。假设面官告诉你门店数保持正增长，那么也就是说单店平均销售在今年下降了。这时候我们已经将问题简化为一个比较微观的、影响因素相对少的子问题了。单店平均销售收入，一般与消费者购买力、门店选址、店内品类组合与潮流的匹配度、交货期(lead time)等等有关，再逐一分析，并针对问题提出建议，差不多就nail it了~

一些关于咨询面试的小建议~
1）在掌握基本的框架之后着重积累行业背景知识，重点关注各个行业是怎么赚钱的，规模增长如何，集中度如何，key success factor有哪些，是否重渠道等等~
每遇到一个case，先在脑海里整理一遍这个行业的关键，再结合框架来分析

2）多mock。case book上的框架虽然不能死套，不过case都是很好的练习材料。推荐一本: crack the case，这本是进阶版，里面case比较复杂，死套框架不能解决，更考验真实分析问题的能力

3）除了case，其实更重要的是fit questions。 case能够展现系统分析能力和business sense，这是成为一个好助理咨询师的关键，但是咨询公司也会希望在你身上发现进一步上升的潜能，比如presence、沟通能力、领导力、presentation skills、与人打交道的能力，这些决定了你之后是否能够独立领导一个项目团队、manage client以至于拉项目~

以上，希望大家面试都好运~

欧阳笠 · 2018-9-22 10:57:19

首先，你得有大量的mock interview。国内的同学说30个case等于一个offer，Victor Cheng说一般拿到offer的人有50个case。我认识的去年的拿到offer的有40个的，有70个的，有上百个的。杀猪杀屁股，各有各的杀法。但大量的练习绝对是必不可少的。做前两个case的时候会紧张，后来就慢慢好了，做了大约30个，解决case找到答案已经不是问题。往后主要是进一步完善自己对于各类case设计的issue tree和通过做case了解不同行业的信息。

第二，找不同的人练习，每个人的思维模式，风格和对case interview的理解不一样。不同的人能从不同的角度给你意见，适应不同的人也能更充分地应对不同风格的面试官。一个好的case partner是一笔巨大的财富，我前前后后总共有十多个partner。有从学校consulting club找到的，有在网上发帖找到的，有别人来联系我的，有去on-site面试时认识的。建议一开始不要约定长期合作关系，练一次观察好对方的水平和态度后再说。开头找合适的partner不容易，但后来人越来越多，我都不轻易接受别人的邀请了。像我们学校有比较固定的4，5个人的组合，水平都不错，而且彼此信任度很高，也不自私，于是经常在一起练，也不大愿意打破现有组合。

第三，商业知识的积累。虽说McKinsey强调不要求PhD有太多商业知识。但是在激烈的竞争下，有这方面的积累绝对是脱颖而出的利器。不然你解决case的思路就太模板化，太死板。我直接订了Wall Street Journal三个月，恶补商业知识。同时，买了一本叫Ten Days in MBA的书对商业运作有了大体了解。扩展阅读还包括The McKinsey Mind, The McKinsey Way, On Becoming a Leader,Leadership Theory and Practice, The Pyramid Principle。后来我在手机上下载了华盛顿见闻和商业周刊的APP。经过几个月总算告别了连对冲基金都没听说过的小白阶段。在面试时结合自己对于行业的了解言之有物绝对是个亮点。牢记你解决的是real life problem，而不仅仅是个case。

第四，解决case只是一部分，另一部分是你如何解决case。是否用hypothesis-driven, fact-based approach? 是否能在压力下保持冷静和enthusiastic的态度（多微笑，多保持眼神接触）? It is not about what you say, it is about what they hear. 一定要确保你的思路以最清晰的方式传递给了对方。另外，Victor Cheng说过一句话，我十分赞同：Even if you are uncertain about sth, you must be certain that youare uncertain about sth. 也就是任何时候都得充满自信。

下面是对case interview的具体建议：

1. 草稿纸要整洁，我做一个case会准备三张纸，事先编上号码。Page 1, 主要是做笔记，乱一点无所谓。Page 2, 是我自己解决问题的structure，以及将计算完的数据画成表格，这一页是整个case的重点，一定要清晰明白。Page 3, 纯粹的草稿纸，用来计算的。这样做有两个好处：草稿纸面试后对方会收上去，很容易看出你的思路是否清晰；方便自己做case时纲举目张，有条不紊。

2. 面试官给了case之后，你先把题目复述一遍确定自己真的搞清楚了case的来龙去脉。然后确定case的目标是什么，这点至关重要。如果不问清楚，有可能客户只想增长profits，你想尽了办法去增长revenue, 结果可想而知。一般，我还会问清楚客户有没有具体的目标需要实现（what constitutes success in their eyes?）。

3. 然后向面试官要一点时间，在纸上写下自己的hypothesis，然后根据这个hypothesis延展开自己的issue tree。不要去背那些framework，面试官一见到这个就想拒掉你。需要大量练习之后自己总结出一套issue tree。你的issue tree需要以hypothesis为导向，并且包含多个layers。结构上尽量MECE（mutually exclusive & collectively exhaustive）,而且多使用case-specific,industry-specific语言，不然听上去很模板化，很generic。Issue tree是整个case最重要的部分，成败往往也在这一刻决定了。

4. 牢记80/20 rule，永远记得prioritize。面对任何问题，都要记得优先解决主要矛盾。

5. 一般的case会有图表数据给你。不要急着分析图表，先花30秒仔细看完。然后提供2nd 或者3rd level insight。实际上也就是回答’so what?’问题。举个例子，客户在考虑进入某个market，图表数据显示某个niche market年增长率是75%。你不能只把数据念一遍，你需要说出这个niche market应该适合我们进入（2nd level insight）, 3rd level 就是actionablerecommendation，可以建议客户召集相关部门员工策划如何进入。

6. 做计算时，先一步步列出自己的计算步骤，再带入数字计算，这样可以有效避免计算错误和思考不周全。计算的同时，念出自己的计算过程，方便面试官理解，同时防止面试官睡着。计算完后记得检查是否有错误。一个计算错误直接可以让你出局的。

7. 计算出数据之后，主动分析这个数据的implication是什么，最好联系到自己的hypothesis谈一下，实际上也是回答‘so what？’问题。当不知道怎么进一步解释数据时，可以尝试纵向横向比较该数据。

8. 多做mini-synthesis，每当完成一部分的分析，或者自己stuck的时候，主动做mini-synthesis。一方面整理思路，方便自己进行下一部分分析；另一方面列出接下来要做什么。

9. 问问题时，解释清楚自己问问题的原因。一定要解释清楚自己的逻辑思路，方便面试官跟着你的思路。尝试将单向的interview，变为双向的conversation。

10. Segmentation! Segmentation!Segmentation!解决问题的关键往往在segmentation里面，Victor Cheng 讲过一个问segmentation data的trick。直接问面试官：Do we have any segmentation data? 不要指明segmentation的方式，面试官一般会告诉你能够解决问题的那种方式。因为segmentation的方式太多，你问得太明确很可能跟面试官手上的data不一样，他/她有可能就不告诉你正确的方式了。

11. 保持放松和冷静，同时在不固执的前提下坚持自己的立场。面试官会故意challenge你，看你会不会紧张或者生气。明白任何challenge都不是personal的，用数据和逻辑支持自己，当发现的确是自己错误时，坦然承认即可。

12. Brainstorming问题是为了测试你思维的广度和逻辑。尝试先分类，再在每个分类下谈idea。比方说面试官问有哪些risk需要考虑，我先分为外部因素和内部因素。再在各个分类里，详述可能1,2,3云云。这里也是展现creativity的地方，use common sense and business acumen.

13. 最后做总结陈述时，以actionable recommendation开头，再依次陈述自己的理由1,2,3。最后再重申自己的recommendation。牢记consulting的宗旨不是把reports交给客户, 而是convince客户。一定要take a strongposition，即使你选择骑墙，也要说我坚定地选择骑墙。

14. Given more time strategy：在做完总结陈述之后，可以追加类似future direction的东西，也就是谈一下potential risk之类。这是consulting firm常用trick。一个项目完之后告诉你还有些后续工作要做，以便接新的项目。如果你能使用这种strategy，面试官会对你另眼相看的。整个final recommendation包括future directions不要超过1分钟。

15. Check your assumptions with theinterviewer. 也就是说明确地说明你运用的assumption，得到同意后方能继续。

16. Always ask for some time if youneed it. 有的时候interviewer不会同意，但it never hurts to ask. 但时间不要超过一分钟。

17. 最后一定要confident, be certain about anything you said and have some logic toback it up.客户是来寻求consultant支持的，不是花上百万让你给个模棱两可，你自己都不确定的答案的。永远不要说'I don't know', 'maybe'之类的话。

有用资料/资源

Case interview secrets： VictorCheng 的这本书绝对是最好的准备材料，效果拔群，远胜于Case in point。高屋建瓴，没有对case interview本质的认识，你练100个case所能达到的程度也就那样了。这本书会拔高你的上限。我看了5遍，每遍都有新的收获。不过貌似只在国外有实体书卖。

Look Over My Shoulder：Victor Cheng 出品的20多个模拟case的录音以及文本。售价298美元，还算值这个价，长达20小时的interview录音。我全传到MP3里面，上下班路上，甚至去面试的飞机上我都在听这个。

http://www.phd2consulting.com/：提供了许多firm的招收PhD的信息，还有在职consultant的采访。

各大名校Consulting Club：一般都会列出各种推荐资源，而且通过consulting club你还能找到case partner。另外，我的实习经历也是通过club找到的，有的club还会举行case competition，拿到名次的话会是个很大的亮点。如果你的学校没有club的话，你可以自己建一个或者联系附近大学校的club。

学校的career center，找他们修改resume，cover letter, 进行模拟面试。这帮人非常专业，虽然无法做case interview，但对于interview的整体把握是到位的。

Master the case: 下面的链接有免费的casebook合集。还有一些免费的videotutorial，不过付费的东西我没买，要价略高（145美元）。

Case Interview Casebooks From Top MBA Programs

http://rocketblocks.me/: 这个只要45美元，里面有case structure训练， brainstormingquestion训练，我最喜欢的还是exhibit训练，因为在我看来这是case中最难的一部分。非常推荐这个网站。

拓展阅读：The Principle of Pyramid, The McKinsey Way, The McKinsey Mind, OnBecoming A Leader, Leadership, Case In Point, The Ten-Day MBA, Vault CareerGuide to Consulting, Crack the Case System

Disclaimer: 以上推荐的付费资源跟我没有任何利益关系，请自行判断。我手上有一些资料，出于保护知识产权的考虑也不便转赠。

咨询行业的面试里面，案例分析如何下手？

9 个回复