西西弗书店的盈利模式是什么？

有关回应 · 2021-5-15 09:18:28

………………………2017.3.15更新……………………………

已经离开西西弗四年，仍然不断有小同学询问关于西西弗的入职问题。

所以！我给你们找了专业人士：

@一头村民 @杨豪西西弗书店店长两名

有问题就去找他们聊聊吧( ▽` )

………………………………原答案………………………………

刚到西西弗两个月的工作人员来回答你的问题。

作为一家以图书实体店销售为主体的公司，西西弗一直致力于研究最有效的盈利模式。

这是一种受网络图书市场冲击和高额税洗礼后的无奈和蛋蛋的忧桑……

回归正题：

一、以图书零售的实体店为主，并且采取连锁直营的形式，目前拥有近30家图书零售店、20余家意式咖啡馆、超过700名员工、60万活跃会员的连锁文化企业，连锁店辐射上海、深圳、重庆、成都、贵州、南宁、杭州、赣州、泸州、福州等省市。

西西弗在实体店经营上更注重综合形式的发展，除了书籍还有不二创意产品、自研产品、图书签售、商业合作、广告宣传和矢量咖啡馆作为补充。目前并没有任何网络图书销售。

西西弗在实体店经营上更注重地域性，每家门店都因周围环境的不同而各有特色，图书品种都会根据商圈顾客群体特点做出相应的调整。

此外关于不二创意产品：这其中包括的种类就不多说了，目前市面上的创意产品普及的也就那么多，书签、笔记本、钢笔中性笔圆珠笔，中看不中用的东西还有许多比较小清新一类。

据我所知，公司打算就不二家和自研产品打通网络销售渠道，通俗点儿讲就是开网店，因为离职了，我也没看到类似的网店，所以不了了之了吧。

有看到的提醒我一下哦~

二、除了实体店外，公司内部最主要的盈利部门就是大宗客户服务部。

大宗客户服务部，顾名思义就是针对大宗购书客户而专门设立的部门。具体有大宗图书订购、提货卡和代金券等几种形式的服务。

刚到西西弗工作不久，了解不深，欢迎更正和补充，O(∩_∩)O谢谢~

……………………………………………………………………………

一直以来都有朋友问我关于西西弗的工作待遇情况，在这里说声抱歉，早在2013年我就离开西西弗了，特意在这里说明一下。

这也是我很久都没有更新回答的原因。西西弗都有官方微博的，想咨询的朋友直接私信他们或者留言就好了，应该会给您答复的。

有关回应 · 2021-5-15 09:18:29

西西弗以平均一周开出两家新店的速度扩张。这家书店集团是如何做到不靠资本注入而实现快速发展的？它又是如何靠卖书本身便可以实现盈利的呢？在西西弗书店迎来25周年之际，带着这些业界普遍关心的问题，百道网对西西弗文化传播有限公司董事长金伟竹进行了专访。采访/编辑 | 恪僖西西弗书店于1993年诞生于贵州遵义，经过15年的发展，在贵州建立了8家连锁书店。2008年，西西弗在重庆开出第一家省外2.0概念书店。2013年进军深圳……截止到2018年7月，西西弗已经在全国除西藏、新疆、内蒙外的所有大陆省份开出了140多家实体连锁书店。

再来看另一组数据：2013年，西西弗新开店3家，2014年新开店9家，2015年新开店20家，2016年新开店40家，2017年新开店51家，2018年计划开店85家。

西西弗在迅速扩张，而且开店速度越来越快。更值得一提的是，西西弗一直保持着盈利状态。截止2017年底，西西弗年营业额5.2亿。西西弗门店年均坪效1.2万，年均周转率1.7次。并且，西西弗要求所有新开门店在短期内达到盈利状态。

西西弗书店深圳华润小径湾店
西西弗董事长金伟竹表示，2007年，在对市场做了充分考察和调研后，西西弗就规划好了以连锁店快速复制占领市场的商业模式。

金伟竹看到，商业和文化可以以“体验”平衡，而运营体系是必不可少的支撑。为此，西西弗厚积薄发，用10年搭建起自己的运营系统，现在，西西弗拥有18个专业系统，有60多个专业部，近100条专业线，为西西弗新店的选址、装潢设计、店长培养、日常经营等提供解决方案，成为西西弗能够快速复制门店的基础。

西西弗所服务的客群，也和一般书店的理解不同。金伟竹表示，西西弗要服务的是大众读者。“我们要引导消费者跨越阅读基线。把那些没有明确阅读需求，可阅读，可不阅读的客群引导进来。”因此，西西弗提出三点主张：“温暖、丰富、可驾驭”。

西西弗在选址上的基本要求是要有客流量。“对西西弗来说，日均进店1000人是最基本的条件。”同时，西西弗不开大店，标准店面积大体在500平米左右，旗舰型的大店也就800平。小店占用商业资源少，更受商业体欢迎，也有利于西西弗控制单店成本以提高收益。

金伟竹并不认同“卖书不能赚钱”这个说法。在他看来，市场的精准定位决定了西西弗有很高的周转率；选址的专业决定了西西弗有较大的人流基数；而品牌影响力和行业特质决定了西西弗的成本较低。这三者共同促成了西西弗的盈利。

西西弗书店长沙IFS店QA&百道网：在2007年，您是如何快速找到西西弗的商业转型发展路径的？
金伟竹：2007年开始接手西西弗时，整个民营书店业面临内忧外患。我开始观察整个市场环境和书店行业。佛学里有个主张，叫去妄求真。我更多希望看到事物的求真性问题，弄明白本质是什么，我们能做什么，可以怎么玩……先有一个全盘的心里托底。当我把这些东西想得很清楚，之后10年的发展布局，就基本知道了。

我更看重三个方面的问题：第一是市场，第二是产品、内容，第三是格局，一个人的格局决定着他怎样看待事物。

2007年后独立书店的死亡，主要是因为成本问题，特别是物业成本和人力成本。我们要做好书店，就要解决这个问题。另外，过去书店容易走两个极端，一个是阳春白雪，坚持文化，排斥商业；一个是下里巴人，排斥文化，唯利是图。但商业和文化是矛盾的吗？我认为文化可以为商业带来机会，商业也可以反哺文化。

不过，找到这两者的平衡点还不够，如果没有真正的运营体系支撑，也很难实现平衡。但这样的运营体系，在行业领域都是少有的，因为零售里最难的东西就是我们干的这一行，琐碎、繁杂，在业务操作流上，线条很细致。
QA&百道网：西西弗真正成为民营书店的先行者，在于一个强大的运营体系，可以这样说吧？
金伟竹：可以这样说吧。要做真正的运营体系，既要做宏观的也要做微观的。宏观上，包括管控体系、业务模型体系、团队体系三大体系。在每个体系内，要建立核心模型关系，再由核心模型关系建立整体的、相应的、发散的、立体的链条，最后全部要实现闭环才能把基础运营做起来。微观上，要落到很细致的部分、实用的部分。今天的西西弗开店速度为什么这么快？和钱没关系，就是依托于这样的体系。

我们的团队一直在构建运营体系，越构建越细，越经典。现在，我们有18个专业系统，每个系统里最少3个专业部，很多东西都是一层层落下去的。我特别注重组织结构的专业分工关系，我们总部后台现在有300个员工。

西西弗书店合肥万达茂店QA&百道网：如果没有好的ERP系统，再好的业务系统也难以有效运行，西西弗ERP的迭代能跟上开店扩张速度吗？
金伟竹：我很崇尚什么事都要从根源上去解决。书是非直观性产品， SKU又很密集。这和百货不一样，和很多零售业内的东西都不一样。所以，不能单纯用数据去定义它，一定要有思考支撑。当年我们做的时候还不流行大数据的概念，我们不知道这个词，但我们知道用数据来控制它的重要性，要找到各种维度和属性。因此，我们开始构想这个应该是什么样的。产品在供应链流动关系当中，怎么用一套ERP的思维去思考进、销、存这一套体系的东西。

我们自己正在开发新版ERP，开发团队有20多人，也在开展有限的外包合作开放。其实最难的不是开发，而是需求。需求是最关键的因素。完全外包的话，估计别人不太能完全细致地将我们的需求掌握透彻。今年年底，新版ERP上线，将对企业自身管理流程有很大优化。
QA&百道网：业界传说，西西弗三个月就可以培养出一位称职的店长，是怎么做到的？
金伟竹：传统的书店人才是靠传帮带，我们的人才培养是标准化。我们有很专业的运营线划分。在结构上做得很细，每条线的组成关系，层带问题都很明确。有专门负责连锁事业的人，还有集中管每个地区的人。

在营运中心，有两个和店长直接相关的部门。一个是营运管理部，完全围绕着数据和分析，提供形态结论，以及针对连锁店问题的解决方案；另一个是教巡管理部，这个部门负责管理标准、店面标准、服务标准，带有很强的教练性，除了标准监控和督导，也同时进行培训培养、评议、评估。它不是原来单独的督导角色，包含了很大的教学教练性。我们从HR到业务部门，都有一套完整的培养流程体系。

传统的书店店长要研究书，要提选品需求，而在西西弗书店，店长对书的了解并不是店长能力的核心部分，图书品类是由商品中心负责；店长主要抓销售、卖场管理、团队。

西西弗书店长沙IFS店QA&百道网：西西弗现在差不多每周开出两家门店，资金投入应该不少，听说很多资本找上门，愿意支持西西弗更高效地开店，却被您拒绝了。这是为什么？金伟竹：目前资本对西西弗不是必要的，开店速度和运营体系需要做到匹配。你给我资金，让我今年再开150家、开200家，我也开不了，因为我的运营体系支撑不了那么多。这是我做事的原则。更何况，我自己的发展速度、企业构成都很好，能够稳扎稳打地走。

西西弗门店年均坪效1.2万，库存周转1.7。我还要求每家店必须一两年就达到盈利状态。最近的两家新店，在开业当天就实现了六万营收。为什么能够营收这么多？我们玩的就是人流量。但这个领域只有很少的书店人去探索。所谓的文化价值太多，经验主义的东西太多。

除了资本，这些年我还不依靠甲方装补。我相信合作的根本是双方的生意逻辑契合，彼此能给对方带来长久的利益。坦率说，我作为一个佛教徒，非常相信因果，如果我的团队整天想着怎么赚快钱拿补贴，有一天团队有人和我说“老板，我给你拿了一千万装补回来”，这样的团队早晚有一天会被侵蚀掉。
QA&百道网：西西弗门店分布在全国经济程度和消费水准不均衡的五十多个城市，如何能做到年平均1.2万高坪效？
金伟竹：在不同城市，门店坪效有高有低。像北上广深这样的超一线城市中，西西弗门店的坪效会更高。我们有几家过千万销售的店，其中最高的库存周转率能达到3.1。而像西南地区，稍微要弱一些。

我们虽然是在全国布局，但在发达城市的店量会更多。因为这里的普遍阅读受众多，阅读需求多。比如在深圳我们就布局了11家店。而在相对阅读率低一些的城市，我们会优先布局在它最好的码头，拿到它最有消费力的、最有阅读需求的客群。

西西弗书店杭州临平银泰城店QA&百道网：几乎所有做书店的人，包括实体书店和网络书店，都说卖书不赚钱，据说您并不认同这个说法，那么西西弗为什么卖书能够赚钱？是如何做到的？
金伟竹：我不了解说不赚钱的书店究竟处在什么状况中，所以不能妄加评论。从西西弗本身来讲，我们是有利润空间的。那么，我们怎样谋求书店利润？可以从三个方面来讲。

第一个是市场的精准定位决定了我们有很高的周转率。这十年来西西弗一直把书店放在零售产业中去研究和定位，零售是我们接近市场的第一要义。我们研究图书属性、客群属性、零售关系，跟客群去定位，跟市场去适配，因此才有了西西弗的数控模型，以及相对精准的市场定位。定位准了，相对来讲产品自然能卖出去，周转关系就好。

第二个是选址的专业决定了我们有较大的人流基数。人流量是最基础的问题。西西弗这样的大众精品书店，必须要靠很强大的可转换人流来支撑。在购物广场、购物中心内，我们要取得好的区位、好的落位。

第三个是品牌影响力和行业特质决定了我们的成本较低。西西弗这些年已经成为知名的书业零售品牌，再加上目前书店行业的特质，使得我们的物业服务成本较低。成本低，也就相对有利润空间了。QA&百道网：都说西西弗的一切都非常精准，那么西西弗是如何精准定位客群的？
金伟竹：现在很多人说书店能够导流，其实不是导流，是转流。有些消费者，就算你告诉他旁边有家书店，他也不会进去。西西弗这些年来，并不是服务于专业读者，而是服务那些商场引流而来的转化客群。这是西西弗这些年的生意逻辑。西西弗的客群定位，其实也就是在分析门店周边和商圈的顾客构成和阅读习惯，读者的消费心理是有大共性的，是在共性里面看别性。

前一段时间做《刺杀骑士团长》的营销，西西弗的单品销售量在全渠道都是排前几位的。为什么能卖这么多？其实很多人都是被环境打动、在现场触发的。他可能就是偶然看到了西西弗，没有明确目的地走进来一看：书挺多，选得也不错，《刺杀骑士团长》这本书还不贵，好像很多人都在看，那就顺手买两本。

我们要引导消费者跨越阅读基线。把那些没有明确阅读需求，可阅读，可不阅读的客群引导进来。为此，西西弗提出三个根本主张：第一是让读者感受到“温暖”，而不是所谓的颜值的“美丽”。要让顺便进来的消费者感到接地气。第二是丰满，就是产品要丰富。我们要求店面陈列，要能够把5本书的量，做成让消费者感觉像10本。感觉书多，其实是一种消费场景影响。第三是读者可驾驭性。由于西西弗的面积并不是很大，动线清晰，有明确引导标识，读者知道从哪入手，知道可以很快从中找到自己想要的东西。

西西弗书店北京华润凤凰汇店QA&百道网：西西弗一般都不开大店，这个除了投入成本的因素，还有其他考量吗？
金伟竹：比起面积，西西弗更重视好位置，只有好位置才能有人流，才能拉动消费，这是硬指标。对西西弗来说，日均进店人数1000是最基本的条件。

我们不要几千平的面积，因为面积太大太深，人流量就不容易导上去，人流起不来生意就难做。另外书店的有效品种数其实不多，两三万个品种足够支撑经营和读者精品阅读的满足了，每年出版量很大但真正有质量的也就十分之一不到。空间太大了商品结构质量不容易支撑。再就是紧凑适中的小店对读者来说驾驭性会更强。

虽然西西弗不开大店，但特别好拿商业资源。主要是因为我们清楚，商业本质还是要收益稳定。书店的营收空间受限大，尤其是客单价特别低，稍有不慎在经营上就难以为继，因此付租能力较弱。如果开店面积大，就要占用更多商业资源和租金收益率，给商场造成浪费，商场也会来评估招租时的投入产出关系。

有关回应 · 2021-5-15 09:18:30

从盈利结构上看，包括西西弗、诚品、大众书局、方所和建投书局在内的书店都在靠书之外的东西赚钱。
在这些书店中引入了多元经营的模式，书店中的咖啡、文创产品等带来的收益甚至远超书本。同时，这些书店现在之所以有这么快的加盟速度，也和商业地产公司对他们的青睐息息相关。
你如果去北京蓝色港湾的西西弗、「字里行间」等书店逛，会有和传统书店完全不同的体验，它们不再像传统印象中的「书店」。
这些新书店不止卖书，还卖杂货、咖啡，甚至简餐。整个「书店」中，书的陈列面积最多占到六七成，但咖啡区几乎成了标配：「书店」面积再小，经营者也一定会空出一角，装上咖啡机，摆上几张桌椅，然后就像星巴克那样开始营业了。

这些并不是最「夸张」的，倘若再逛到方所或中信书店，那种颠覆感可能会更强。前者成都太古里店 4000 平方米的空间里只有 30% 至 40% 的区域在卖书，后者的门店则会售卖无人机和其他一些例如互联网音频、基因测序服务等虚拟商品。

这些「不像书店」的书店的开店速度也是许多传统书店望尘莫及的。经营了 20 多年，北京三联韬奋书店总共只有 3 家店，而西西弗，它在过去两年间分别开了 20 家新店，在全国的总门店数已经达到 67 家。至于中信书店，它对外宣称的扩张计划是 1000 家。
一夜之间，城市的购物中心、写字楼、机场甚至郊区的奥特莱斯，到处都是这种新书店。它们通常装修别致，有的建在海边，有的配置了挑高 10 多米的阅读厅，有的还提供小书房......重点是，除了卖书，它们还卖很多别的东西。
这派繁荣景象很难让人相信，仅仅两三年前，因为电商竞争和房租上涨，市场上还到处是书店关门的消息。当时，北京最大的书店第三极书局，和深圳第二大单体书店深圳购书中心相继停业。之后，上海的严博飞卖掉了季风书园，它曾是上海的文化地标，在上海曾拥有 8 家门店。
眼前的繁荣里，有一股特殊的推动力量，那就是商业地产公司。
就在实体书店被电商碾压的四五年间，购物中心这一实体店形态开始扩张。北上广深等一线城市每年都有几十家新的购物中心开业。
为了吸引人流，这些购物中心在招商时一度最爱餐饮业态，饱和之后，书店又成为它们招商名单上的贵宾。只要书店愿意进驻，购物中心愿意减租金，给装修补贴，甚至「什么条件都可以谈」。
而在那些被书店品牌嫌弃的地方，比如不成熟商圈的新开商场或者写字楼，商场甚至愿意加盟一家书店亲自运营，只要对方同意挂上书店的招牌。
「多种业态互相配合能产生积极的化学反应。」香港太古地产一位不愿具名的人士说。他所在公司旗下的太古汇开到哪里，就会把方所或者 PageOne 书店带到哪里。
在大悦城，这种追求业态多元性的做法被称为「管理消费者的时间表」：人停留在商场里的时间越长，意味着他们在商场里消费的可能性越大。2015 年，上海大悦城二期建成后，就把 6 楼步梯口的位置留给了西西弗书店。
更重要的开店动力，当然还是来自「书店」自身。
在 2017 年因租约到期关店之前，每个周末，位于上海市福州路 579 号的大众书局都座无虚席。890 平方米的书店里，书架和文具都靠边排列，中间 200 平方米的地方是一片咖啡区。花 30 元买一杯咖啡，你就能坐在书店提供的沙发里，随意翻看店里的书。如有必要，店员甚至还会拆新书给你。
从每天早上的第一拨客人算起，这片咖啡区能连续接待三四拨人，日均卖出 200 杯咖啡，销售额超过图书。
这种景象从 2012 年就开始了。那一年，大众书局开始拉长经营时间，由只在白天经营改为 24 小时营业，并增加了咖啡区，后者直接拯救了这家饱受电商威胁的书店。
「图书的毛利率平均只有 30%，但咖啡至少翻一番。」上海大众书局总经理助理朱兵说。
多元经营之后，书店重新成了能赚钱的生意。
差不多时间，西西弗和今日阅读分别在贵州和成都开始了自己的转型：在原先经营的商品结构中加入咖啡、文创等多元业态。
今日阅读因此还改了个更有设计感的名字，把繁体的「設」字拆开，叫作「言几又」，以示自己在设计而非阅读领域的志向。转型之前，它们和三联韬奋书店一样是图书零售的专营者。

这种多元化在最初多是联营模式，即把场地出租给在咖啡、文具领域有经验的经营者。以大众书局为例，它找来百新文具和晨光文具在店内开「店中店」。试水成功之后，它们就向自营的方向发展了。
2014 年，大众书局从原先的合作方手中接过咖啡区的经营权，从 Costa 挖来咖啡师和店长，推出自有咖啡品牌「纸品咖啡」。
除了咖啡和文创产品，签售会、名人讲座或者读书会等线下活动也是多元型书店的常见策略。西西弗称自己每年举办的活动达到上千场。

西西弗董事长金伟竹则认为，在这个时代做书店，除了要懂书、懂内容之外，也要懂新市场的变化。
1993 年创立时，西西弗是一家人文社科类书店，但随着实体经营店的租赁成本上升和电商兴起，经历过「差点死掉」的境况之后，它就决定不再纠结「书店应该是文化的还是商业的」问题。
2007 年转型时，西西弗的目标变成了「追逐坪效」：只开 500 至 800 平方米的小店，书架与书架之间的摆放尽量紧凑，书的选择不根据个人偏好，而依照数据。
改变定位之后，西西弗董事长金伟竹开始把图书当成一般商品经营。
他因此引入了其他零售领域的数字化管理，从多个维度给每本书都打上 10 多个属性标签，把客群和产品做数据化匹配。然后，根据门店所在的商圈客群、消费能力等判断一本书值不值得被采购，适合放进哪家书店，需要跟什么书摆放在一起......书的「进、销、存、退」都变得标准化。
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有关回应 · 2021-5-15 09:18:31

接触过一段时间，无利益相关。

书店了解不深，但配套的西西弗矢量咖啡馆还是比较熟悉。
从终端店面运营来看，我所了解的西西弗，咖啡馆大部分情况下是处于盈利状态。

有几点可以参考：
1.西西弗整体人力成本很低，店面人员工资集中在2000-3000之间，每家店根据面积配置3-6人；
2.西西弗矢量咖啡单品价格高，价格集中在20-40之间，暴利；
3.我了解的几家店，工作日销量在800-1500之间，节假日可以保持在5000以上，甚至个别店面可以破万；
4.书店的话，大规模采购图书供货价估计比预想的低，儿童区的购买量很可观，书包基本按照原价售卖，会员在会员日可以8.8折，利润可观，毕竟买书对人来说就是一种升华，很多人愿意掏钱包；
5.开店成本中，装修费用和设备较高，但在持续投入的租金这一块，以西西弗现在的规模和发展速度，可以极低成本的拿下黄金点位的店面，甚至见识过无租金的店面。

综合算下来（仅参考）：
咖啡店（除去开店及设备成本，毛利率70%）：（1150*30-3000*4.5）*0.7=14700；
书店没有深入了解，接触过的书店节假日正常销售可破万；

最后一点：华中某地区咖啡店的月销售目标被定到12W，可想而知。

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说完终端，说说整体。

西西弗书店目前店面数已经破百，甚至立下了七年破千的目标，从规模效应及单店盈利能力来看，资金量还是比较客观，现金流很健康。

文化周边产品，比如“不二”系列产品等，目前正被重点发展，西西弗出版社、影视类产品制作等多元化发展模式也逐渐形成。可供开发的盈利点很多，再加上国家政策扶持，西西弗书店资金链还是比较安全。

以上，仅供参考。

有关回应 · 2021-5-15 09:18:32

西西弗难负盛名。
民营书店要存活下去，我觉得定位很重要。要么文化、要么文艺，瞄准特定人群的需求才能立足于市场。
即便只卖社科，如万圣书园和季风，其实活得也挺好，即便你我总觉得身边哪里有那么多读福柯、阿多诺、齐泽克的人呢？要么文艺，各种手办小玩意儿，选书以鸡汤鸭汤腌笃鲜为主，间或来点猫屎狗尿咖啡，也是可以的，此类人群也不少。
怕就怕标榜自己有文化，其实却没有统一的选书气质，选址又朝着流量入口方向发展，那真是很糟糕了。
去过成都西西弗，没兴趣去第二次。

西西弗书店的盈利模式是什么？

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