CFIC导读
◆从闽江之畔兴业银行证券业务部的六尺柜台起步，伴随中国资本市场三十年栉风沐雨的蜕变、成长，如今已是全国性、综合类、创新型证券金融集团的兴业证券，以“爱拼才会赢”的闽商精神，在“三十而立”之年，为中国证券行业贡献了一份独一无二的“兴证”样本。
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杨华辉 兴业证券兼兴证全球基金董事长
“爱拼才会赢”，是一首在福建乃至全球华人中几乎家喻户晓的闽南歌曲。从某种意义上来说，这首歌也正是闽商群体“爱拼敢赢”的性格写照。从闽江之畔兴业银行证券业务部的六尺柜台起步，伴随中国资本市场三十年栉风沐雨的蜕变、成长，如今已是全国性、综合类、创新型证券金融集团的兴业证券，以“爱拼才会赢”的闽商精神，在“三十而立”之年，为中国证券行业贡献了一份独一无二的“兴证”样本。
作为国内少数控股股东稳定、没有变更过公司名称的一家老牌证券公司，从1991年起步至今，兴业证券在中国资本市场的宏伟画卷下，始终向阳而生，不断淬炼和锻造兴证精神与核心价值观。凭借具有兴证特色的企业文化与公司经营管理的有机融合，兴业证券得以担当深化改革、实现高质量发展的时代重任，成长为在投资银行、资产管理、财富管理、投资研究等业务领域具备领先优势的综合证券金融集团。适逢“十四五”规划开局之年，同时是中国共产党建党一百周年，也是兴业证券成立三十周年之际，本刊有幸专访了兴业证券早期创业者之一、现任“掌门人”杨华辉董事长。这位出生于福建闽北地区，从事金融业三十年，在证券、银行和信托三个领域积累了丰富管理经验的行业领军者，以福建人特有的煮茶论道之仪，与笔者面对面畅谈对行业和公司文化的独到见解，倾情分享了当前中国经济发展和资本市场深化改革大背景下，面对充满不确定性的未来挑战，兴业证券乃至整个行业如何保持战略定力、顺势而为又行稳致远的深刻洞见和真挚情怀。资本市场迎来前所未有的重大发展机遇“1991年我就入职兴业证券工作，92年我进入上海工作的第一个办公室就设在黄浦路15号（当时上海证券交易所所在地），当时我是兴业银行上海证券业务部（兴业证券上海管理总部前身）首任经理和首席红马甲。”在轻松品茗的氛围中，杨华辉董事长很自然地回忆起了当年创业之初，与上交所结缘的点滴经历。作为新中国资本市场第一代证券从业人员，他不仅是我国资本市场发展早期的亲历者，还曾先后出任兴业银行首家省外分行——上海分行的副行长和兴业银行杭州分行首任行长、兴业国际信托公司首任董事长。在证银信深耕经营30年，其先后获得“兴业证券创业20周年功勋奖”、“信托业领军人物”、“福建省优秀企业家”等多项殊荣。2017年11月，杨华辉接棒兴业证券。如今，一晃又是三年！笔者：2020年是极其不平凡的一年，这一年对证券行业来说，既经历了疫情影响下的考验，也面临着资本市场深化改革与发展的机遇和挑战，加上国际环境的不确定性作用于经济和金融的多种影响。这一年，兴业证券的发展情况如何？您关注和思考最多的问题是什么？杨华辉：2020年，对中国和全世界来说都是极不平凡的一年。中国资本市场在百年难遇的特殊情况下，经受住了考验，走出了全球最漂亮的弧线。兴业证券在扎实做好自身疫情防控工作、切实保障客户与员工身体健康的同时，紧紧围绕服务实体经济发展，以专业金融服务助力打赢疫情防控战，不仅有力发挥金融支持抗疫作用，自身也实现了逆势增长，交出了一份漂亮的答卷。一年来，集团经营效益不断提高，综合经营实力持续增强。2020年公司营业收入和利润达到历史最高水平。各项业务竞争实力快速提升，财富管理转型与大机构业务布局成效进一步显现。服务直接融资成效显著，通过股权、债权及结构融资、新三板和区域股权市场等业务服务超过200余家企业实现境内外融资总规模约5,000亿元，较上年增加超过1,300亿元，增幅约40%，其中帮助21家企业通过IPO登陆资本市场进行直接融资（含已上市和过会）；财富管理业务代理买卖证券业务收入和AUM资产均实现超市场增长，金融产品销售和保有金额双双突破1,000亿元，产品销售收入稳居行业前十位；资产托管业务增速行业领先，新增私募托管数量排名行业第4位；公募基金管理业务管理规模与产品收益不断增长，2020年底管理规模超过5,300亿元，长期投资收益位居行业前列；证券研究业务创收创誉水平稳定在行业第一梯队，投资管理能力长期稳定在业内前列。这些成绩的取得与十八大以来，党中央高度关注资本市场改革与发展，并把资本市场的地位提升到“牵一发而动全身”这一前所未有的高度紧密相关。应该讲，中国资本市场经过30年发展，基础性的制度体系已经基本形成，虽然我们跟发达国家相比，还有很多方面需要改进和完善，但对资本市场进一步快速健康发展已经打下的坚实的基础。在此背景下，证券公司作为资本市场的重要参与主体，面临着经营管理集团化、客户需求综合化、业务模式多元化以及金融科技融合化的多重趋势和一系列经营管理的挑战。如何带领兴业证券与时俱进，不断牢固建立自己的核心竞争优势，真正担负起时代赋予的发展使命，是我最为关注和经常深入思考的问题。全力推动财富管理业务+大机构业务双轮驱动与协同发展笔者：在兴业证券2021年度投资策略会上，您表示在2021年兴业证券将进一步践行新发展理念、深化和完善集团协同，全面推进“财富管理+大机构业务”双轮驱动战略。关于“双轮驱动”战略，是基于怎样的行业观察和企业自身特点提出这一发展战略的？杨华辉：兴业证券作为一家我国资本市场的老牌券商，2021年将迎来成立三十周年。经过三十年发展，无论在公司内部治理、资本实力、专业能力、人才和客户积累、品牌建设等方面，都具备了加速发展的条件。随着我国GDP总量进入全球第二位，近三十年居民的财富积累也是空前的。这为资本市场在财富管理、资产管理领域的发展，创造了非常好的基础性条件。特别是新兴阶层、新兴产业的出现，居民个人和企业的理财和资产管理需求呈现多元化趋势并在“井喷式”爆发，传统的银行存款、银行理财等金融工具已经不能充分满足市场和客户的需求。基于这样的背景，兴业证券提出了以“财富管理+大机构业务”双轮驱动的业务发展战略，来满足不同类型客户对资本市场服务的需求。在资本市场发展过程中，各参与主体由于自身资源禀赋不同，对财富管理、资产管理等领域的发展趋势认识不同，实际的业务开展情况也存在很大差异，这为券商的差异化经营创造了条件。兴业证券已在全国31个省市自治区、发达地市县，设立了235家分支机构，服务网络布局已能够适应全国化经营；公司目前有近9000员工，业务范围涵盖经纪业务、投行业务、投资业务、资产管理（包括公募基金）、财富管理、研究业务、期货以及境外业务等，持有资本市场全牌照，形成了完整的业务体系，具备了为各类型客户提供全方位资本市场服务的专业能力和专业资质；整个集团包括子公司在内，积累了2000多万客户资源，这是我们实施财富管理业务以及大机构业务庞大而优质的客户基础；兴业证券还是为数不多没有更换过控股股东，也没有更过名的证券公司，有效的公司治理、稳健的内控和风险管理体系以及良好的合规文化是我们做大做强的内在基础；近年来我们提出要把兴业证券努力打造成“一流证券金融集团”的战略目标，这就要求我们必须具有服务不同类型客户和市场需求的综合金融服务能力。所以，“双轮驱动”发展战略，是由我们自身的资源禀赋、优势和特点决定的。 企业文化的“软实力”应看得见、摸得着笔者：打造一家百年老店，企业文化至关重要。在向一流证券金融集团迈进的过程中，兴业证券是如何通过文化建设和党建相结合，来引领企业的经营和发展之路的？杨华辉：纵观国内外不同类型的成功企业，企业文化都是重要的软实力。当前，大家对企业有形的实力关注比较多，但一家企业的软实力也是至为重要的，也应是看得见摸得着的。对于一家券商来说，要打造百年老店，依法合规、坚守底线是最基本的原则。但企业合规文化的形成，不是光靠制度、流程、系统，实际上还应依靠其深植在从高管到普通员工在内统一的文化认同。制度、流程能解决大部分问题，但不能解决所有问题。如果一个企业的合规文化深入到每个员工的言行甚至骨髓，就能有效弥补制度、流程和系统的不足，使这家企业在依法合规经营的道路上长治久安，真正建成百年老店。作为国有企业，加强党的领导与坚持市场化导向，我认为二者之间并不矛盾，而是相互促进。兴业证券的新发展理念中，首先是坚持党建引领。兴业证券作为国有金融机构，应该把自身的政治优势充分转化为发展优势。近三年来公司核心骨干、年轻员工要求入党十分踊跃。在员工座谈会上，我常对公司的归国留学员工说，不仅要成为优秀专业人才，而且也要政治标准过硬，“专”和“红”是可以兼得的。在具体落实文化的引领作用时，制度和文化的互补是非常重要的，不是生硬地要求员工简单执行，更重要的是通过各种类型的宣导，从高管到一般员工，让大家理解为什么要定这样的制度。在执行之前，先告诉员工制度的初衷是什么，为什么要有这样的流程来约束，为什么要通过系统来控制，让员工不仅知道怎么做，还要知道为什么这样做，这样做对企业的好处在哪里，对员工个人的好处在哪里。所以，统一思想认识应该成为制定各项制度和风险防控的前提。思想认识取得一致后，执行同样的制度与流程，执行的效果、效率是完全不一样的。兴业证券的培训体系非常健全，我们的财富管理学院一直是业内最好的企业大学。新员工进入兴业，首先要到财富管理学院培训。培训既有业务层面的课程，也有制度流程方面的课程，让员工了解公司战略和文化，熟练掌握业务标准和流程规范。这就和开车一样，同样一部好车，操作好，不仅行车安全，避免出现风险和故障，而且车子也会保养得很好，这是相互作用的。从党建层面到企业文化的宣贯方面，我们强调员工真正做到以司为家，以客户为中心做好专业服务。证券公司本质上作为资本市场中介，我们做事的目标不仅是自身利益最大化，而是首先考虑客户利益最大化。只有客户利益最大化，才有公司利益最大化、股东利益最大化，直至员工个人利益最大化。这种理念根植在员工的头脑中，员工就会自觉和不自觉地为维护客户的利益设计产品、制定具体的服务规范。 前中后台相对独立 确保输送“合规”产品笔者：处理好发展与合规风控的关系，对一家企业来讲，关系到生存的根基。兴业证券在合规风控体系打造方面，有哪些可供行业借鉴的经验？在平衡业务发展与合规风控关系方面，有哪些具体有效的措施？杨华辉：风险管理和风控体系是一家企业经营的生命线。世界上一些大型金融机构倒闭，包括我国资本市场的一些风险事件，都一再证明了这一点。从我工作过的几个金融业态来看，证券行业毕竟发展时间不长，风控体系整体还不是很健全完善。加之金融产品的丰富性和复杂性跟国外成熟市场相比还有较大差距，所以券商也是在不断地摸索中完善自己的风控体系。应该说，这三年来，兴业证券在投行业务方面已经形成了国内领先的风险内控体系。我们把投行的质控和内核与承揽、承做完全独立，而且分属不同的高管相互制衡管理。在目前行业里这种独立制衡是最彻底的。这为公司的投行项目从尽调到质控、到内核都提供了非常重要的内控独立性保障。监管部门近期出台了对投行质控和内核独立性的指导性意见，而兴业证券实际上两年前就已经实现了监管部门新的目标要求。为什么很多券商不愿意这么做？因为有人认为，这会影响业务发展，影响市场占有率，影响客户的体验。从现在来看，将投行质控与内核从投行部门中独立出来，不仅没有影响业务发展，恰恰增强了客户、投资者、交易所和监管部门对我们的信任度。我们要向资本市场输送好的产品、输送合规的产品，首先在内控和合规上要确保做到。按照这样的思路，我们重新梳理并建立了从投资银行、财富管理、投资研究、资产管理（包括公募基金管理）到运营管理、财务管理、合规风险管理、金融科技管理等涵盖公司各项业务和管理的一体化的内控体系，形成了集团统一的业务审核标准和风险偏好，建立了风险制衡机制。中国资本市场的改革，特别是注册制改革和新《证券法》修订，对于券商以及证券从业人员所要承担的责任，都提出了制度性的刚性要求。这要求券商在执业质量、风险管控上要跟国际接轨，向市场推荐好的产品。所以，作为一家国有控股金融机构，在内控上适应改革需要，切实提高我们的执业质量，是我们义不容辞的责任。改革之后，公司内部管理的线条可能会拉长，所以我们提出了配套改革措施。以投行业务为例，过去证券公司基本上投行都集中在总部，为了加强对客户的就近服务，缩短服务半径，让客户有更好的体验，我们不再把投行人员全部集中在总部办公，而是下沉到市场，特别是上市企业较多的发达地区，以阵地战的方式来就近提升服务，为此兴业证券在全国设了九大投行业务部；再者，质控和内核部门提前介入一些重大项目、复杂项目、创新型项目，对质控和内核部门而言，不再是被动地审项目、看项目。同时我们还为客户提供包括研究、咨询、投资等资本市场综合服务，让客户取得比较好的体验。以协同的“集团化”战略实现弯道超车笔者：兴业证券从2018年以来，以协同创新坚定推行“集团化”战略，两年来在业内影响颇深。如何来看待集团协同的成果和成效，是打造一流证券金融集团强有力的“重器”？杨华辉：国内大部分证券公司的各业务板块基本是独立分割的，比如股权承销和债券承销部门往往互不介入，这就实际上存在着“部门墙”，不利于内部协同和配合。而兴业证券在符合《证券法》和监管部门关于证券承销、经纪、自营等业务隔离前提下，打破了“部门墙”，我们叫“集团协同”。比如在IPO项目中，不是简单由投行团队去考察企业是否符合IPO要求。在遵守业务防火墙及信息隔离墙前提下，首先会由研究团队对企业进行把脉，研判企业在国内国际竞争中所处的地位，协助投行判断该企业是否具备IPO条件。其次，了解企业在IPO之前是否有投资和融资需求。在遵守监管要求的前提下，集团还有私募股权投资、自有资金投资等业务可以合作配合。研究院就像医生“体检”一样，把企业全身诊断完，梳理出企业需要解决的问题，然后再用整个集团的资源来帮企业解决，这是仅靠投行做不到的。我们这种做法会让企业会感受到，兴业证券的服务真正解决了他的痛点和难点，提高了企业IPO上市过程中审批效率和过会率，同时公司对大销售体制进行改革，在企业估值和销售定价方面，也大大提升了企业的满意度。这项改革涉及到内部方方面面利益的调整，可以说，也是“牵一发而动全身”的系统性改革，而且一定是自上而下的。改革的成败与公司的体制机制、领导层的决心等都有很大关系。兴业证券管理层的思想非常统一——要建设一流证券金融集团，一定要坚持改革创新。当很多业务处在可上可下阶段，如果不抓住这样的内外部机遇，不用改革创新的模式，我们很难实现弯道超车。现在，上市不再是企业发展的终点而更是起点。上市之后或上市之前，券商可以有一系列的服务来满足企业需求。比如再融资，甚至并购重组、发债、价值维护等一系列服务。过去那种券商各板块、各子公司业务按牌照分割、各自为政的局面，满足不了客户的需求，客户对公司不满意，公司就没有竞争力。所以客户和市场的需求迫使我们要改革，要提供综合化的服务能力。另一方面，国内券商的竞争越来越激烈，行业向头部券商集中的趋势越来越明显。市场份额的40-50%基本被头部券商垄断，其收入和利润占比更高。一家券商要想进入头部，没有综合服务能力，今后在市场竞争中就会自然被淘汰。我认为，虽然中国资本市场前景非常好，但是今后真正在市场上有综合竞争力的券商不会超过20家。兴业证券发展到今天，自身的资源禀赋决定了市场化是我们根本性的战略。兴业证券要成为一流证券金融集团，就需要提升核心竞争力，而核心竞争力来自于聚焦主业、提升专业、强化内外部协同。现在不仅在兴业证券体系中，集团的各板块、各子公司建立了协同机制，我们还跨越资本市场，建立更广泛的协同，比如和商业银行、信托公司、保险公司、私募股权、创投公司等的协同，彻底打破行业壁垒来建立协同体系。近年来我们同商业银行合作开展了一系列“投行+商行”的服务活动，来共同服务和维护好企业，帮助企业发展壮大，取得了良好的成效。这样对客户服务的黏性和竞争力增强了，客户也更愿意与有协同能力的券商合作，形成良性互动。以专业和“工匠精神”做强并共同守护好资本市场笔者：作为中国资本市场三十年发展历程的亲历者、实践者，从您个人的体验出发，最想对年轻一代的资本市场建设者们分享哪些人生感悟？杨华辉：我们这一代人是邓小平同志改革开放的受益者，没有改革开放就没有我们的今天。我们这一代人很幸运，经历了波澜壮阔的改革历程，亲身见证了很多重大的历史事件，真心感恩这个伟大的时代。十八大以来，党中央高度重视资本市场发展。中国资本市场给我们这一代人提供了难得的发展机遇。现在的年轻人条件更好，国家把资本市场放到如此之高和重要的地位，相信一定可以发展得更好。结合我个人的成长经历和时代的要求，我认为有两方面对新时代证券行业年轻人的职业发展是非常重要的。第一，要以专业和工匠精神，为资本市场奉献和输送好的合格产品。工作学习中刻苦钻研的专业态度，以及精益求精的工匠精神，对于资本市场发展至关重要。我认为年轻一代，要在这方面扎扎实实下苦功，不能浮躁，要有战略定力和责任感、使命感，真正把资本市场的基石做扎实，让投资者在资本市场上有获得感。第二就是要始终坚持依法合规、共同守护好中国的资本市场，做好资本市场的守门人。中国资本市场正处在非常有利的发展机遇期，无论证券从业人员、还是市场各方参与者，一定要像珍惜我们的眼睛一样，来珍惜市场良好的环境，共同维护打造一个良好的中国资本市场。随着中国经济的崛起，中国资本市场成为世界上最好最强最大的资本市场，一定指日可待。这需要我们一代一代人的接续努力，共同建设好这个市场、守护好这个市场。我相信中国资本市场的明天一定会更好，在服务和实现我国“十四五”规划和2035年远景目标方面一定会作出更大的贡献。作者：上海证券交易所 柳小娟
本文来源：转载自2021年第1期《上交所》
微信编辑：张舰月
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