项目经理应拒绝哪些会议？应该开哪些会议？如何开好项目 ...

作为项目经理和PMO你有开不完的会，但是多入牛毛的会议真的都有价值吗？都需要你去参与吗？

很多人经常是不在开会就在开会的路上，看着挺忙实际上是在自我麻醉，而且无用的会议参加多了，反而让自己抽不出时间来思考更重要的事情，更没有时间学习交流和提升。

一、避免不需要你解决问题的会议
很多组织每周都会有成千上万“状态报告”之类的会议。如果不需要你参与决策或是解决问题，那这样的会议就不必参加。
你可以鼓足勇气，表明自己要与项目为伴，所以你很希望能看到会议记录，但是不必亲自到场。尝试一次，看看效果如何。如果还不错，那你就可以继续选择自己要参加哪些会议。要是不可行，那就等过一段时间再尝试。身为项目经理，你要评估并引领项目取得成功，而不是任由会议妨碍你的工作。
二、绝对不要举行多人参加的顺序式进度报告会议议。
项目经理坐在那里，聆听每个人报告自己上周做了什么、接下来这一周要做什么，这就是顺序式进度报告会议。除了发言的人和项目经理之外，每个人都觉得很无聊。顺序式进度报告会议等于浪费团队成员的时间。
这会鼓励大家“心有旁骛”：阅读邮件、给别人发即时消息、浏览网页……所有这些对于推进项目工作毫无裨益。团队成员不会注意别人在说什么，他们也不会专心参与这个会议。顺序式进度报告会议根本不是会议，更像是一种注重形式的仪式。
如果项目经理主持的项目团队会议不能解决任何问题，那这个会议就是在拖项目的后腿。赶紧停止吧，重新规划相关会议。
“可是，我的团队成员非常希望知道别人在干什么。”以我的经验，在小项目中，人们都已经知道别人在做什么了。项目规模比较大的话，没人关心这些细枝末节。别人的工作能否满足自己的需要，才是他们真正关心的。如果项目经理相信自己的团队成员喜欢进度报告会议，那就首先主持一个不需要报告进度的会议。
可以以匿名的方式询问别人，看看他们喜欢什么样的会议。如果他们还是对进度报告会议情有独钟，那就开吧。要留心持续时间，并确保这些会议一直能够对团队物有所值。
下列会议是要避免的：
1、没有存在理由的会议。
有些会议似乎从远古时代就已经存在了。会议最早的负责人早已离开了原来的职位，最初的召开意图也已经消失不见。剩下的只有会议。不要参加这些会议。一般来说，人们都不会注意到你没有到场。
2、没有会后行动的会议。
你的一位同事马上要召开一次会议。大家坐下来讨论问题。你甚至对某些事情有决策权。可是没有会后的行动计划。项目经理也不必参加这类会议。别人又怎么可能知道你没有参加呢？
3、上层主管的顺序式进度报告会议。
这对项目经理来说可能有点难度。你的主管仍在举行顺序式进度报告会议。由于项目经理负责管理独立的项目，根本不必关心张三李四在干嘛。略过这些会议，用电子邮件告知别人你的工作进度。还要记得告诉主管你对于这类会议价值的看法。
你应该参加那些项目会议？
无论你是什么类型的项目经理，为了项目团队考虑，下面这几种会议是应该举行的，而且可以跟项目团队一起开。
■项目启动会议
■发布版本规划会议
■向高层报告进度的会议
■项目团队会议
■迭代回顾会议
■项目回顾会议。
一般说来，项目有以下几种不同的会议：
■ 与项目发起人的一对一会议，以及与团队成员的一对一会议；
■ 与团队成员进行的项目进展会议；
■ 解决问题的会议；
■ 和特定利益相关者，也就是客户的会议；
■ 和其他利益相关者的项目评审会议。
在整个项目中，所有的会议都有必要按照不同的频率举行，每个会议都要有一个清晰明了的目标。一对一会议对于维持与项目发起人及团队成员的紧密联系至关重要，它可以帮助你实现：
■ 从个人角度认识并理解他们；
■ 在私人层面交换信息；
■ 探讨影响绩效的个人化因素所存在的问题；
■ 给予指导和支持；
■ 辅导团队成员；
■ 认识到他们的付出；
■鼓励和支持个人发展。
随着问题的出现，你们可以举行问题解决会议——并不是整个团队都要参与，只有特定的人员参与会议。
不要把问题解决会议和进展会议、团队会议混在一起，因为这样的情况下，讨论很容易失控，会议将会偏离目标。在整个项目中，给项目进展会议安排好时间表，在关键阶段的甘特图上标明时间表的日期。
如果整个团队在同一个地点，对于中小型规模的项目，很适合在每周的开始和结尾举行简短的周例会。
如果你的团队分布在多个地点，那么开会的频率更适合以月为单位，要在适当的情况下启用其他的沟通渠道，比如电子邮件或视频会议。
与利益相关者的项目评审会议则无须那么频繁，通常需要你准备更多的材料来给大家做正式的汇报。

如何做好项目会议管理？

（1）会议前
按前面所论述的问答程序，决定会议是否确实需要。如需要，那么就要：

确定会议目标，要把项目进展或状态评审与问题解决会议分开举行；
为会议讨论设定基本规则；
确定谁确实要参加，并只邀请这些人员；
尽早通知与会者会议的目标、地点和时间；
事先分发会议日程；
列出要在会上涉及到的事项，并预演会上的发言；
按时开始和结束会议。

（2）会议期间
为了使会议尽量简短，且富有成效，项目经理应做到以下几点：

制定具体时间限制，并坚持这一时限；
会议一开始，就要明确会议的具体目标；
多从与会者处了解情况（听应多于讲）；
使会议按日程进行，防止与会者“跑题”；
利用直观教具帮助说明你的观点，鼓励其他与会者效仿；
就是否达成一致意见或仍然存在分歧，定时总结讨论结果；
当工作需要进一步完成时，将工作分配给团队成员。

（3）会议后
当然，绝大多数工作要在会议之外完成。因此，要跟踪团队成员所分配的工作和分发准确的会议记录，并在下次会议上使用会议记录，检查工作结果。要保留会议记录，特别是项目计划、组织和评估会议的记录。这些记录要简洁、清楚和具体。
会议记录可以包括下面内容：

下次会议的时间、地点和说明；
这次会议的时间和地点，与会者名单及其在项目中担任的角色；
讨论的会议事项；
已达成一致的决定和需要进一步研究的问题；
活动事项和负责跟踪及在下一次会议上向团队汇报的人员。