如何成为一个团队中优秀的领导者?

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期权匿名问答   2023-2-13 01:07   4046   4
如何成为一个团队中优秀的领导者?
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期权匿名回答  16级独孤 | 2023-2-13 01:08:00 发帖IP地址来自 中国
在职场多年,总结出 6 个方法,让你成为强大领导者:
1.赋能;2.摆脱偏狭的自我;3.建立信任;4.传递坚定的信念;5.懂取舍,「敢于做得差」;6.注重企业文化构建。
很多人对于强大领导者的形象,充满了刻板的想象:气场强大,判断准确,充满洞见,永不犯错,因此听他们就以此为标准来要求自己。
这对领导者充满了误解,真正的领导力,关注的重点并不在领导者本身,而在于如何高效释放他人的潜能。
本文节选自哈佛商学院教授弗朗西丝·弗赖的新作《赋能性领导》,希望对你有启发。
优秀的员工难得,优秀的领导者更难得。
我们在职场打拼的过程中,也常常关心自己有没有领导力,有没有可能晋升成为一个领导者。
很显然,领导力的上限,决定了你在职场上的晋升天花板。
然而,尽管有的人在职场上表现得非常强势,拼尽全力做好每一件工作,他在大家的眼中离优秀的领导者依然有非常大的距离。
因为很多时候,我们都错误地理解了「领导力」意味着什么。
很多人对于强大领导者的形象,充满了刻板的想象:气场强大,判断准确,充满洞见,永不犯错,因此听他们就以此为标准来要求自己。
读过《赋能型领导》这本书,我才意识到,也许我们一直努力错了方向。
这本书告诉我们:正是这些对领导力的错误认知,限制了我们释放自己的领导潜能、让我们无法突破职场天花板。
实际上,顶级领导力的秘诀就在于两个字:赋能。



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01 赋能——顶级领导力的应有之义
《赋能型领导》的作者是哈佛商学院教授弗朗西丝·弗赖与领导力培训师安妮·莫里斯,他们在大型公司内组织领导力变革实践,帮助优步等知名企业释放自己的潜力,实现更进一步的发展。
在工作中,她们总结出一条重要且颠覆认知的原则:真正的领导力,关注的重点并不在领导者本身,而在于如何高效释放他人的潜能。
在传统的观点下,领导力主要集中在领导者个人身上,他们需要具有远见、负责制定战略、团结员工。
然而,一个人的能力再强,在一个庞大的团队中,也只能贡献一点微弱的力量。
但是带动一个团队、一个组织实现成长,激励他们自主去追求企业的发展目标,则会给企业带来指数型的增长。
基于此,本书提出了全新的观点:领导力的高低,就是你为他人赋能和释放他人潜力的能力的高低。
领导力的关键与秘诀在于,有效地赋能他人,高效释放他人的潜能,确保团队中的每个人都有取得成功的机会。
那么,如何做到赋能呢?
如果你想当一个好的领导者,首要任务就是把目光转向他人。
领导者的工作必须以他人为中心,他们的职责就是为周围的人创造条件,帮助他们充分认识自身的能力和力量,并通过激励使他们的工作效率逐步提升。
02 摆脱偏狭的自我
当一个领导者害怕暴露自己的弱点,在和上下级的沟通中优先选择保护自己的「英明形象」,而不是做公开的领导工作时,他就会与发挥领导力的机会失之交臂。
如果把一切交流的场合当做展示「完美自我」的机会,你就会像是浑身长满刺的刺猬,为了保护硬刺下面脆弱的躯体,而大大缩小了自身影响力的空间。
赋能型领导者不需要关心「这些人怎么看待我们」,而是要问「我该怎么做才能使这些人变得更好」。
这就是赋能型领导需要的转变。
如果你想要成为领导者,你的关注点就应该从保护自己转变为发展和帮助周围的人。
03 建立信任
员工的心声往往可以概括为:「我愿意接受你的领导,是因为我信任你。」
因此,一个优秀的领导者一定是稳定可靠并值得信赖的对象。
本书提出了领导者建立信任的三个维度:真实性、逻辑性、同理心。
1、真实性
真实性意味着员工认为自己在与真实的你互动。
保持真实性的方式说起来很简单,就是向员工展示你真实的想法和行动。
这听起来似乎是一个不言而喻的道理,但是在很多时候,人们很容易言行不一致。
一个优秀的领导者,必须要避免「掩饰自己真实想法」的本能,持续输出真实的形象。
2、逻辑性
逻辑性意味着人们相信你的判断力和能力。
显而易见,如果员工不相信你的判断力足够应付路况,就不会愿意让你掌握方向盘。
要让你的决策受信任,保持信息公开透明无疑是最有效的。
讲出你所掌握的事情,展示你的证据和案例,当员工和你掌握了同样的信息和证据,将会更有代入感地理解你的逻辑和决策。
3、同理心
同理心要求领导者创造这样的公司氛围:员工相信领导是关心、在乎他们的。
在一个被关心、被认同、感到有价值的环境当中,人们自然而然地会对领导产生信任,并且愿意积极合作。
因此,领导者必须关心员工的处境和利益。
当你感觉到自己不被手下的员工信任的时候,也许需要问问自己:「我的信任三角哪里出现了松动?」
04 传递坚定的信念
在构建起员工对自身的信任之后,领导者需要做的是全面了解被领导者,包括了解其发展潜力,真诚地相信他人能变得更好,并且将这个坚定的信念充分传达给对方。
只有坚定的信念才能帮助员工认识到自身的潜力,有效地释放这些潜力,并且逐步体现为工作成绩的提升。
那么,如何讲「我认为你很有潜力」这样一个信念有效地传达给员工呢?
本书提供了一些简单可行的建议,帮助领导者传达出真实可信的信号。
1.在会议上强调他们所做的工作。
2.向他们征求意见,尤其是在他们获得发表意见的权利之前这么做。
3.在沟通中放下手中的电子设备,把全部注意力放在他们身上。
4.在某人搞砸某件重要的事情后再给他一次机会,这是展现你信任的有力标志。
有时,相信他人意味着给他们一定的时间,让他们在跌跌撞撞中总结学习。
5.当然也可以直白一些,让他们坐下来,告诉他们你观察到的优点。
在传递信念的过程中,弗赖与莫里斯发现了一个强有力的原则:负面提示,远不如正面强化有效。
1.有效的正强化。
赞美对方,并且让你的赞美具有足够的细节,能让听众知道下次该怎么做。
这就是正强化,会让你和周围的人之间产生正向互动。
2.建设性建议。
如果需要提出不满,领导者需要在讨论中拿出证据,要清楚地指出应当如何改进。
要记住,赋能型领导要给出的不是武断的评价,而是改进的动力。
05 懂取舍,「敢于做得差」
成功领导者最应该避免的情结就是「追求完美」,相反,他们应当带着目的和战略,对于企业事务做出职业化的取舍。
领导者会不断面临类似的取舍。
他们不可能做好全部的事情,因此领导者日常工作重点之一,就是对事项的优先级进行排序。
领导者只选择做最重要的那一部分。
帕蒂·阿扎雷洛 33 岁时,成了惠普最年轻的总经理;38 岁升任首席执行官。
她回顾自己非凡的职业经历,结合身边卓有成效的领导者的模式,表示:「最成功的人是不会尽力做到每件事的。」
在阿扎雷洛看来,有些人只能做到「小有成就」,恰是因为「工作努力」限制了他们再进一步的潜力和空间,因为他们没有做到专攻重要的事情,聚焦于那些能带来价值的事情。
这种有限性的要求也体现在领导者为团队设置目标的时候。
当领导者的目标过于巨大并且面面俱到,员工会因为迷茫和沮丧而丧失斗志;当领导者的期望具体和明确的时候,我们往往会努力达成它们。
苏姿丰担任半导体公司 AMD 的首位女首席执行官时,该公司已经处在了濒临破产的边缘,然而 5 年之后,AMD 却在她的手中起死回生,取得了辉煌的业绩。
业绩的巨大提升,得益于她提出的「5%规则」
她认为,要求 50%的进步是太过艰巨的任务,而接受现状是一个难以想象的低门槛。
坚持不懈地追求 5%——即每完成一项任务,都会使 AMD 变得更好一点——则是完美的平衡。
5% 规则也是赋能型领导特质的精准体现——领导者为员工设置的目标,既要具有挑战性,提供给员工成长的空间,又要具有可行性,避免他们在手足无措中失去斗志。
06 注重企业文化构建
在很多人眼中,文化变革通常是一件重要却不紧急的事,是日常工作完成后才会追求的崇高「副业」。
实际上,最成功的组织领导者会把文化置于工作的中心。
不管职位等级如何,赋能型领导者都会悄悄地把文化写进职责说明中。
因为企业文化,才是领导者手中实现赋能的强力操纵杆。
2013 年,纳德拉出任微软首席执行官时,就把文化改革称为自己最重要的职责,致力于探索新方法,转变微软长期以来的内斗文化。
他重新凝聚内部共识,在公司提倡取悦客户、高效协作、接纳包容的理念。
微软企业文化的改善也带来了的经营绩效的成功,纳德拉担任首席执行官 5 年之后,微软股价达历史新高,成为世界上最值钱的公司之一。
真正的领导者都会注重企业文化的培养,因为它能让你的影响力不仅对于周围的人有效,还可以辐射至更广阔的时间和空间上之上——当你不在员工身边的时候,甚至在你永远地离开团队之后,你的影响力还将持续地存在。
那么,什么样的企业文化才会导向有效激励、有效赋能呢?
本书将能够为员工赋能的企业文化定义为「包容」和「发展」。
「包容」的企业文化给员工带来安全感。
当他们相信自己是被支持的、被保护的,自然而然就会对企业产生高度的信任和认同,全身心地投入工作,并且将个人的发展目标和公司的使命愿景相统一,从而获得最强的自驱动力。
本书将包容的企业文化分成了以下四个层面:
1. 安全。
在职场中,不论身份如何,员工都会拥有身体和心灵的双重安全感。
2. 接纳。
在职场中,不论身份如何,员工都会受到接纳。
他们能够全身心投入工作,不必担心受到惩罚。
3. 赞扬。
在职场中,员工会受到赞扬,会因贡献独特想法和观点获得奖励。
4. 珍视。
包容性文化渗透在团队的每个角落,领导接纳员工之间的差异,并视其为竞争优势,个人、团队和各职能部门的归属感并无不同。
「发展」则要求企业善于对员工的成长和进步有意识的投资。
不言自明,不论是培训项目、公司大学或者是提供更具挑战性的工作机会,都是十分直接的给员工赋能的机会,对于员工的成长都具有重大的意义。
弗赖与莫里斯相信,只要有合适的发展性投资,人们就能以闪电般的速度成长。
有的领导抗拒「发展」,偏爱「适者生存」。
优胜劣汰的精英制度并不能够替代员工发展。
如果员工没有得到充分的支持和指导,企业很可能因为人力资源投资不足而面临额外的风险。
如果能有意识地给有潜力的员工提供成长机会,给他们获得成功所必需的支持和投入,相信他们一定能够快速成长,补上公司规模扩张而带来的人才缺口。
总之,以「赋能」为核心去构建你的领导力,才能成为卓越的领导者,甚至比你梦想达到的还要卓越。
这种领导者不仅能释放个人的潜力,还能释放整个组织的发展动能。
这种领导者能改变人生、改变组织,甚至可以改变社会。
从今天就开始行动吧!

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期权匿名回答  16级独孤 | 2023-2-13 01:08:06 发帖IP地址来自 北京
「什么员工的表现总是差强人意?」 「怎么好像我怎么教,他们都学不会,难道是听不懂我的意思吗?」 无论是刚接下管理职的新手主管,还是担任主管多年的人,时不时都会为了指导或培育下属而烦恼。
以前许多人常说的「工作不应该是别人教你,应该是你自己偷学」早已不合时宜,实际上, 「教」的这门技术,才是现今主管应该学习的重要课题
但是,教导下属需要教到什么程度,才能放心地将事情交办给他们执行呢? 行为科学管理专家石田淳提出了4个原则:
一、制作「不必做」清单

石田淳表示,许多人都会先决定什么样的讯息需要优先传递,但他觉得, 先决定什么样的讯息「最不需要」传递反而更重要
换句话说,主管的责任其实是要帮助下属厘清「不需要做的事情」,也就是要能明确的告诉下属「我要请你做的是XXX,哪些工作没有用、不重要,不需要由你来做。」
要不然,假设员工认为自己有10件事要做,你只帮他厘清出优先级,请他优先做前2、3项任务,那么,员工可能最后还是必须完成10项工作,实际上完成全部工作所花的时间可能也没有改变。
二、不要轻易相信「我懂了」这句话

好不容易传授了自己的经验和知识,教完下属他们该知道的事情后,当你问他们「这样懂了吗?」 你通常会得到的答案,都是「懂了。」
但是,这其实是很大的陷阱,因为许多人听完主管苦口婆心说完的话之后,就算没听懂,也不好意思反问。 更可怕的一种人是,自以为自己听懂了,其实完全没有理解主管真正想传达的观念和做法。
这种时候,该怎么办呢? 石田淳建议, 只要你教完一件事,就一定要确认对方的理解程度 ,确认的方法有以下2种:
1.请下属重复一次

这是最简单的确认方法。 建议在开始指导前,就先提醒员工你会要求他重述内容,帮助对方更专心。
2.让下属说明如何运用所学

在指导完下属之后,询问对方「你认为要如何运用今日所学在你的工作上,才会成功呢?」 「你认为这跟现在的做法有什么不一样?」 请下属尽量说明理由,确认他们是否真的懂之外,也确保你所教的,能真正被活用在现场,毕竟「懂」和「知道如何做」之间,往往还有很长一段距离要努力。
三、将目标换成具体的「行为」

一般来说,主管都会帮下属设定目标,但要注意的是, 你得确定你讲得够「具体」
举例来说,你仅说出「要够积极」「要行动力高」等类似口号的目标,虽然貌似浅显易懂,但却无法让人从中得知「该怎么做」。
为此,你必须具体列出「应该学习的知识」或「必须学习的行为」。 像是开会寻求意见时,要能主动发言超过3次;拜访新客户的次数能提高到每周4次以上。
如何制定和拆解目标,让组织和个人的目标相统一?
制定科学合理的目标,我们团队会使用智办事。它可以让你使用SMART原则创建目标:目标是具体的,要切合具体的工作内容;目标是可衡量,要有可以量化和考核的标准;目标是可实现的,不要不切实际;目标是相关的,要与其他部门目标和公司总目标有关系;目标是有时限的,否则目标可能会延期。


智办事 - 团队管理与协作工具我们公司的管理者会和成员会使用智办事的目标功能,在目标里面直接沟通,自上而下拆解目标,并设置唯一负责人。将公司目标拆解为部门目标,将部门目标拆解为团队目标,再将团队目标拆解为个人目标,一层层将目标落下去,将目标传递给员工。
这里要注意的问题是:一定要让员工参与目标的拆解,多倾听员工的意见和建议,目标要达成共识,使企业的战略目标成为整个团队的目标。你和员工要真正认可这些目标,只有这样才能推动目标,实现自我管理。


如何将目标落地为行动?
我们团队还会使用智办事,给目标关联一些关键任务,因为目标是需要具体可执行的任务去完成的。智办事还可以让任务的完成量可以实时自动汇总到目标的完成量,我们公司的管理者可以第一时间知道目标的进展情况。


智办事的项目管理,可以让你创建任务或者给别人派发任务,每个任务都可以设置不同的负责人和参与人。任务也可以层层拆解,还能设置清单步骤,帮助你轻松梳理项目流程。


任务的进度也实时可见,帮助你掌控事情进展,防止延期。每个任务还支持即时IM通讯功能,可以有效地进行团队沟通协作。


四、一次最多指导3件事

人无法一次记住许多事,但许多大企业的优秀领导者往往过于贪心,会想一次要求或交代员工做很多事情。
举例来说,若下属负责的是业务工作,对方的表现再差,你最多也只能先选出3件事情,像是要求他「每天拜访4个客户」、「向资深同事学习打招呼的方式」、「准备好公司的完整简介」。
无论如何,就算员工需要改进的地方不少,或是想交代对方的任务很多,主管都应该自我提醒,以3件事为上限,等到这些事情下属都做到你所期望的水平后,再要求他其它有待改善之处,或是提高现有的审视标准。
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如何跟领导汇报工作?
在家办公期间,你都在用什么远程办公软件?
如何激励,才能提高员工的积极性?
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期权匿名回答  16级独孤 | 2023-2-13 01:08:35 发帖IP地址来自 北京
首先,要拥有一个明确的领导目标。如果你非常清楚自己的目的是什么,它就会塑造你所做的一切。
其次,日程安排要合理,腾出时间进行战略思考。不要让事务性的工作不断消耗自己有限的精力。
第三,心态培养,需要意识到自己的意图和对员工的影响之间的差距。定期问自己:我的领导如何帮助或阻碍该部门的绩效?我在做什么会妨碍到这一点?我需要做什么改变?
第四,向员工承诺。当领导告诉员工 “这是你可以依靠我做的事情”时,这会让他们安心和自信,因为他们知道会发生什么。它消除了任何歧义。它消除了不确定性。而且,它会让其他人更快、更轻松地肯定领导的努力。
第五,坚持不懈。领导自身的作为会影响所领导的下属。如果发现员工付出了最少的努力,那通常是因为领导者也在做同样的事情。当领导是坚韧不拔、不轻易放弃的人时,周围的人也会深受感染一起努力,从而取得变革性的结果。
最后,寻求建议而不是反馈。这些词看起来很相似,但这些词带给人们的观感却大不相同。当你寻求建议时,这个词会将另一个人置于顾问角色,并且会提高参与度并希望从中受益。
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期权匿名回答  16级独孤 | 2023-2-13 01:08:53 发帖IP地址来自 北京
领导者如何变得优秀?我个人总结如下:
第一,必须有气场。优秀的领导者有一种特有的气场,在这个气场面前,任何管理技巧都显得黯然失色,团队成员会被你特有的气场所吸引。这种气场是由内而外自然流露的,不需要刻意地展现。
第二,做事有主见。身为领导者,若想让别人听从你,你必须有主见。并且,这种主见是真正能说服别人,并对团队有益的。
第三、身先士卒。一个优秀的领导者,必须身先士卒,做得比任何人都出色,这样你才有发言权!
第四、爱下属。领导者有时候没有办法理解员工的想法,那是对他们的爱还不够。
第五、有逻辑。就是领导者在开展管理活动中展现出的结构性、整体性、系统性的领导行为,透过现象抓住本质,以及系统策划、分步实施、协同推进等能力的体现。
第六、领导艺术。领导是要讲究技巧的,不擅于玩弄权术的人是很难驾驭别人的,该放权的时候就放权,该集权的时候就应该集权,放权与集权伸缩有度。
第七、自我领导。领导好自己才能领导他人,优秀的领导者必定是相信自己、自我激励、挑战自我、自我纠正。
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