引言什么是责任驱动型团队
责任驱动型团队内部所有成员的职责都很明确，团队在完成工作时，表现出的就是分工协作，各司其职，团队气氛轻松和谐，很少或几乎没有内耗，是较高级的团队组织管理形态。
与责任驱动型团队相对应的是事情驱动型团队，这样的团队虽然每个成员名义上都有自己的职责，但实际上是非常不清晰的，在具体工作到来时，轻松的活儿抢着干，吃苦受累的工作躲着干，事情干成了都抢功，事情干砸了都撇清自己的责任，团队气氛即使表面一团和气，实际上非常压抑，拉帮结派成风，内耗严重。
要把一个团队打造成责任驱动型团队，我觉得在团队管理中，应当贯彻如下几个原则。
原则1 每个责任都有人负责；每个责任都只有一个人负责
团队承担的所有责任，应当都能找到具体负责的人，团队所有人承担的责任之和，就是团队在组织内部承担的责任。
一个责任，只能一个人承担，多于一个人的话，就无法考核了；无法考核，激励就很难公平；激励不公平，就有人不满；有人不满，意味着存在内耗隐患。
那有人问，一份文档，需要三个人协作完成，这种情况怎么办？答曰：写文档是一件事情，这件事情可以分为若干责任，比如技术部分章节需要研发部门承担、公司基本情况部分章节需要行政部门承担、产品市场部分章节需要市场产品部门承担、文档排版可能由文员承担、文档最终审核由总经理负责。通过把一件事情分为若干责任，然后指定专人负责，这就是责任驱动的管理精髓。
原则2 权责利、义务、能力和岗位名称要匹配
权责利要统一很多人都知道，但是在责任驱动型团队中，强调的是六要素匹配，即权责利、义务、能力和岗位。
权，即权力，从做事的角度，权力意即可调动的资源。权力所以大家都喜欢，是因为理论上责任应当和利益相统一，但现实是权力和利益相统一，有了权，就意味着掌握了利益。
责，即责任。承担责任意味着付出，责任没负好，后果很严重，责任承担好了，那是应该的，所以，从人性趋利避害的角度看，很多人逃避责任是完全可以理解的。但是，如果在让人承担责任的同时，还赋予他完成责任所需的权力的话，责任就会变成很多人眼中的好东西，所以，团队中形成有权必担责的文化是组建责任驱动型团队的关键。
利，即利益。前面说了，利益不应当和权力统一，而应当和责任统一。在“权责利” 中，责任是桥梁，一头是权力，一头是利益，权力和利益通过责任才能统一，如果不谈责任，只谈权力和利益的话，那就是组织最大的腐败。
义务要和权责利匹配是我自己的思考。义务要和权力相对应，领导有分配下属工作的权力，那么领导就有在大家都执行正确的情况下团队从胜利走向胜利的义务。员工有服从的义务，于是员工也有遇到困难应该得到帮助的权力。现实中，团队领导者使用权力多数都得心应手，但是却容易忽视自己应该尽到的义务，想权力的时候多，想义务的时候少，这样要做到责任驱动，我看不容易。
能力要和权责利匹配，没有一定的能力，如何承担起责任？这个不必多说。
最后就是岗位。如果把权责利比做“实”或者“利”的话，那么岗位的头衔就是所谓的“名”，孔子是十分重视名的作用的，所谓名不正则言不顺，承担什么责任，就该得到什么头衔，这点也非常重要。
原则3 别人的责任，不要擅自去承担，这叫不越权；发现事情来临时，一旦发现有责任事先未明确分配，则应当先主动承担，后再和领导请示明确该责任的承担人，这叫有担待
要贯彻这条原则，团队应当做到每个成员都了解彼此承担的责任。
不越权是一条很重要的团队组织纪律，它隐含的意思是每个人最重要的是做好自己的事情。而有担待的含义是团队中的每个人对团队完成工作的结果都负有责任，因为当存在未明确分配的责任时，意味着即使团队每个人都做好了自己的事情，最后的结果也可能很糟糕，这时候谁第一个发现，谁先承担起来，有点类似有些服务型企业的“首问负责制”的意思。
原则4 帮助原则
我们鼓励这样的帮助方式：当你看到别人需要帮助，或当你收到别人的帮助请求时，你在确保不耽误自己履职的情况下，给予了他人帮助。
我们强烈反对这样的帮助方式：你帮助了别人，结果自己的责任没承担好。
如果你是领导，那么你有帮助自己下属完成履职的义务；如果你有领导，那么当你感到履职困难时，你有第一时间向领导汇报的义务，同时，你有得到领导帮助的权力。
我们强烈反对任何人帮别人发起帮助请求，我们的原则是，谁的履职有困难，谁自己请求帮助，而不是他的“保姆”去帮他喊“救命”。
不是你下属的帮助请求，你有拒绝帮助的权力，没有人可以责怪你。当然，你也可以帮助他，在这种情况下，你收获的是你同事的友谊和感激，他也许会在某一天回报你今天的帮助，但是，从团队的角度，你应该不会得到相应责任的奖励，那个责任属于得到你帮助的人，至于他是否把那个奖励给你，那是他的权力，团队不能代替他做这样的决定。
原则5 分歧处理原则
如果你觉得你的同事做得不对，请当面告诉他你的建议，而不是背后去告诉他的上级。
好的建议，应当给出相应的理由和依据，即你要告诉你的同事，你为什么要这样建议。没有依据或者理由本身不充分，这样的建议即使正确，我们放弃了也不会后悔，相反，感到遗憾的人应该是提出建议者——最难的是正确的建议，但你掌握了，却没被接受，很遗憾，不是吗？
你的正确建议没被同事接受，而最后事情搞砸了，那么你的同事现在除了搞砸事情这一责任外，还多了一顶不能虚心接受正确意见的帽子，这对他今后在组织中的成长一定是不利的。
如果事关重大，你就不应当轻易放弃自己的建议，因为，团队存在的目的是为了完成工作，而不是为了证明某个同事不足以完成某件事。这时候，你可以向同事的直接领导反映，如果还不能解决分歧，则应当把官司一直打到此责任的团队最高负责人，由他最后拍板，因为，他是最终责任人，在他前面，所有不同意见都只是建议！这是他的权力，他也将承担自己决策的后果！
原则6 卫兵原则
卫兵的职责是确保每个通行者都有通行证，他的权力是阻止没有通行证的人通行。所谓的卫兵原则是，卫兵的上级领导有撸掉卫兵的权力，但是他没有权力干涉卫兵履职，即要求卫兵放行一个没有通行证的人。
这个原则是对领导权力的极大制约，争议很大，很多领导都不愿意遵守这个原则，理由可以有很多，都很冠冕堂皇，但我觉得从团队长远的发展看，领导是不应该享受所谓“例外论”的，因为管理是有成本的，多一条管理原则，团队必然要多承担一条原则的成本，“领导例外论”的成本很高，但团队整体收益却很低，不划算！ | 
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