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#如何理解敏捷开发？
敏捷开发是一种过程控制论，通俗的说，就是一种做事情的方法。
1.它适用于软件，因为软件是软的，可以改。要是硬件，改起来就没那么方便了
2.它适用于客户不知道自己要啥的情况，其实，这样的客户占绝大多数。因为客户不知道
要啥，所以你需要不断帮客户弄明白他到底想要啥。。。换句话说，你需要和客户沟通，合作，
倾听反馈，持续改进。。。
3.它适用于竞争激烈的市场，这样的情况下，赶在竞争对手前交付一个不完美但至少能用
的产品非常重要。
4.它适用于快速变化的市场，你在埋头造一辆汽车的时候，客户已经想开飞机满天飞了，
这就需要你能一步步的把汽车改成飞机，还能按时交付。
5.它适用于在一个地方办公的小团队，一般10人以内。这样能使敏捷中主要的沟通方式
“FacetoFace”是可行的。
敏捷开发又是一套工具集，里面有形形色色的工具，你可以不搞敏捷，但可以用那么一两个来
提高工作效率。
比如：
1.站会：三个问题，简洁有效的小团队沟通方式
2.看板：直观反映工作进度，反映流程遵守情况，反映流程缺陷
3.演示，计划，反思会：适合于小团队的协作和优化反馈方式
4.用户故事：站在用户的角度讲需求
5.持续集成：随时高质量交付的基础，有利于应对变化剧烈的市场。
敏捷开发也是一种企业管理方式
1.一线员工可以同时是架构师，ScrumMaster，开发工程师，测试工程师，发挥了他的主
观能动性，有利于创新和效率
2.敏捷不专注于敏捷团队中个人的绩效考核，而更多的侧重于整个团队的绩效，更好的避
免了KPI驱动模式。
3.把大项目拆分成小项目去做（每个Sprint都是一个迭代，需要输出一个高质量的版本，
相当于完成一个小项目），把bug的生存期控制在一个迭代以内，降低了风险，也减少了后
期改bug的工作量。
4.把数十人的大team分成几个敏捷团队，这几个敏捷团队的ScrumMaster/PO再组成
一个更高一级的敏捷团队，利用站会，反思，看板等等敏捷元素，可以避免数十份邮件也不
能解决一个小问题，大家互相踢皮球，沟通不畅的大企业病。
5.老板可以是最大的PO，他给下面的高管讲idea(UserStory)，定期检查Demo，把控产
品用户体验，负责和外界的沟通合作-----比如乔布斯，360的周鸿祎等。
#传统企业如何推广敏捷？
1，对于传统企业推广敏捷，最重要的是建立共识，企业领导与部门领导，上级与下级，产
品团队，研发团队之间的共识，可以不提敏捷，先着眼于当前存在的问题及企业、团队、个
人存在的价值、愿景；
2，提出敏捷的方式，逐步建立信任；这是一个互相调频道的过程，只有在一个频道上，才
能依据企业的特色情况，独有文化，对敏捷方式及其它企业的成功模式进行相应的裁剪，打
造符合企业自身业务与文化的敏捷方式，从而使敏捷能够落地；
3，对于快速达成共识这一目标，集体参与敏捷相关培训不失为一个快速的办法，同时在日
常工作中建立知识共享机制，从而使企业团队之间沟通能够在同一个出发点与层次进行沟通，
迅速达成共识，对多变的业务需求进行快速且合理准确的响应。 | 
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