产品经理如何设计面向企业服务的软件或者网站？

如果要设计面向企业服务的软件和网站，产品经理要注意什么。注意哦，不是设计2c的，而是2b的。谢谢

Topyeah Howard · 2018-10-18 00:46:47

只给你理一下思路吧：
1. 企业需要你的产品是干什么用的？猜测是用来运营并赢利的吧
2. 设计这样一个产品，是企业基于什么样的考虑选用你的产品？是你们找企业推销？还是企业本来就有打算，正好你们也做这样的产品？还是企业希望有这样一款产品，找到你们？
3. 你的目的是什么？是让客户认可你的产品并签订合同？是让这款产品成为企业赢利的重要手段？是让用户赶紧闭嘴，好去赶紧开发产品，交工了完事？
把这几个问题搞清楚，基本上你工作的原则和方法就有了。

brian · 2018-10-18 00:46:48

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Skyman · 2018-10-18 00:46:49

这是我最近一篇关于企业服务的产品经理应该做的事情。大概可以从侧面回答这个问题。如有不同意见，多多交流指正：

2B的产品经理是如何炼成的

   友情提示：这里2B所指，适用于针对普通用户开发的企业级服务，而非企业内部使用的服务。

   服务企业的2B产品，目标是为了提高客户的运行效率，节约客户的宝贵时间，扩大客户的价值范围。由于为企业提供的服务大多具有一定的技术门槛和难度，所以在做产品的过程中肯定会面临各种可预见和不可预见的难题，因此敢于进入企业级服务的竞争对手相对较少，但却个个都是不容忽视的强劲对手。虽然直接面向的企业数量较少，但其背后却有数亿级的用户，稍有不慎将可能造成难以衡量的损失，所以企业在寻找服务合作伙伴时异常谨慎和聪明。相应的，一旦做好自身的产品服务，必定能将对手远远抛开，为客户和公司创造巨大财富，也更会因自己身为2B产品经理而自豪。

   就好比一个国家需要基础设施建设和重大科研项目那样，互联网行业也需要2B产品的坚实后盾和强大支撑。因此，2B产品经理从一开始就需要明白自身的处境，坦然迎接挑战和机遇，并且明确以下责任、权力、目的：

   第一，为客户提供可靠、更佳、简单、多元的服务——一切都是那么轻松。

   第二，让客户的用户感知不到我们的存在——一切都是那么自然。

   第三，为公司创造可复制、规模化、更大价值的产品——一切都是那么牛B。

   为了达成以上，需要牢记三个关键词：

优先级，从战略高度去安排策略，找到最佳战术。无论是为了产品定位还是为了给客户解决问题，都需要确定任务的轻重缓急，分清主次，哪些问题是致命的，哪些是锦上添花的等等。特别是当两个重要的问题同时存在时，需要尽快决定哪个更紧急，从而倾注主要力量去攻克，保证事情永远有进展。

速度，是执行力的最佳证明。特别是在产品开发前期，需要以周甚至天为单位地更新迭代，一旦确定下来准备攻克某个难题，就要心无旁骛，全力以赴。每次产品的更新，便能帮助客户进一步扩大市场。服务的对接系统如果简洁有效，也可在短时间内复制，创造规模化的价值。正所谓节约时间，珍惜生命。

决心，是团队能以最快的速度去执行优先级策略的最佳保障。这需要2B产品经理从根本上去看好市场前景、产品本身和团队同事，对产品的核心优势拥有绝对的信心，并且有决心创造出超越一切对手的核心优势，坚持不懈、夜以继日地追求更加完善完美的解决方案，这样才能使产品具备可持续发展、不断与时俱进的卖点和竞争力。

   虽然2B的开发团队决定着产品的价值，但客户却决定着产品的价格。所以，在问题解决之前，客户是我们头上一把刀；问题解决之后，客户便会与我们称兄道弟。我们别无选择，唯有背水一战。

   具体到工作当中，便是以下详细几点：

1、行业分析
   首先明确2B，实际上就是服务行业，为企业服务。进入这个行业，意味着必须要去帮助企业解决目前存在的问题和难题。比如：哪些流程不好走，或者哪些资源不具备，哪些技术难掌握等等；目前市面上做的不错的竞争对手是如何切入，如何解决这些问题的，哪些方面做的好，哪些做的不足；哪个领域的企业最需要这个产品，市场潜力最大。这就需要我们具备超强的观察力和洞察力，分析理解，找到我们的突破点和差异化，给自己一个坚持下去的理由，也给客户一个选择我们的理由。

2、需求分析
   了解我们产品的服务范围之后，就需要找出目标客户的核心需求，根本痛点。只有围绕着根本痛点去开发产品，才能不被严苛的客户直接pass掉。任何一个核心指标未达标，将会给客户留下明确的心理印象。要知道我们的客户是非常明智和细心的，他们大多数会制定一套严格和细致的评析系统，将好几家服务提供者的产品从各个细枝末节打分做对比，最终决出胜负。但每个指标的权重会有差别，这就需要我们在开发时有明确的产品优先级，但也不错过客户的任何一个需求。另外，作为一个具有巨大潜力或者核心竞争力的团队，可能得到客户明确的指示和支持。但前提是，你得值得他们这样做。

3、产品策划
   客户是上帝吗？一定程度上是，但作为产品经理显然也必须要有自己的追求，因为我们服务的不止是一个客户。有时候客户直接提出的需求和问题，实际上解决办法不止一种，或者说本质上各有千秋。在充分了解客户的诉求之后，2B的产品经理需要思考这个需求，是一般通用性需求，还是个性化需求。因此很多企业级产品都会开发平台、API接口、SDK以及模板来解决通用性问题，再通过定制化服务去帮助客户实现独立品牌和个性需求。而在功能上，也将更大的自主权交给客户，而在基础上给予客户最大的支撑。

4、项目管理
   一旦在确定产品的方向和性质，就需要给自己产品设置一个个标准，或者一个个阶段目标，在围绕基本原则不变的情况下保证产品开发的顺利进行。当然，这个过程肯定不是一帆风顺。由于2B产品的技术难度决定了开发团队面临的问题是错综复杂和层出不穷的。往往一个节点可能会有多个影响因素，涉及范围包括服务器部署、底层架构、各种参数、前端配置、客户端调用等等。由于客户的多样性，前期不做好区别应对机制和完善的发布系统，可能会出现多个混乱的产品版本。这个时候，2B的产品经理就需要帮助开发伙伴理清思路，协调各个人员之间的信息对接，保证开发过程有条不紊地进行。

   大多数2B的产品经理也会参与到以下环节当中，进一步确保产品的质量和成长。

5、产品发布
当开发人员交付产品后，产品经理需和测试人员一道将整个产品的流程再梳理一遍。正是因为2B产品本身的复杂特性，导致每一个环节都有千丝万缕的关系。而产品的好坏，不仅需要经过内部测试，还需要接受客户的火眼金睛，直至最终发布到外网，让亿万普通用户使用，那也还是一道至关重要的测试关卡。当我们在走正常流程去使用自己的产品时，客户那边的操作者并不一定完全知道我们的规则和套路，就可能制造出极端情况；而大千世界的普通用户更会在各种条件、设备、环境、心理下发现各种我们以为百年一遇的奇葩体验。种种这些，都需要我们尽最大努力去避免。因此，多网测试和灰度发布成为惯用手法。正如著名的墨菲定律：会出错的事总会出错。

6、客户服务

   即便产品发布后，整个世界仿佛清静了许多，也不代表2B的产品经理可以继续松懈。因为我们从最开始与客户接触之后，一直到合作对接发布，客户的需求便会不断增长，即便没有说出来，我们也需要通过及时的沟通了解到，这也是我们快速进行下一步产品开发的关键所在。有时冷不丁，我们也会接到客户数不清的抱怨和反馈，甚至需要深入到客户的目标用户当中，了解他们的痛苦和需求，提前帮助客户想到并做到更好的服务体验。因为只有这样，当我们面对第一次来访的客户，或者因为有更好的选择而准备离去的客户时，我们可以自豪地拿出不断进化、瞬时响应的卓越产品。

   以上，便是我从业的个人体会，欢迎大家拍砖，一起交流学习。

黄磊 · 2018-10-18 00:46:50

先正视听
不是每产品人都有从0到1设计一款软件的机会
大多数都在搞从1到n的迭代工作

2B产品更重流程，总体步骤如下：
1.业务规划
纯业务规划，不考虑系统如何实现，是否能实现。画出粗线条的整体业务闭环。
2.系统规划
根据业务，拆分业态，根据业态，拆分场景，在子场景中加入角色，设计出系统的一级流程。（组件化，流程编号），一级流程非常重要，这一步论证完后，就可以对团体进行分工作业了。
3.系统设计
针对一级流程进行交互设计（单据，动作，状态，页面级），这一步工作量非常大，接下来基于交互设计完成功能原型。

业务规划客户通常更懂产品经理懂业务会非常加分
系统规划是最体现产品经理专业度的地方
系统设计是产品经理的基本技能

供参考，欢迎交流！

魯立志 · 2018-10-18 00:46:51

和toC的比：
1. 缺轮子：不管是界面还是功能，都极度缺少参考对象，不像toC的同类产品大把，好评的大把，拿来抄抄改改就能用，大部分时间是在新做轮子。
2. 缺人才，toC产品多，有经验的也多，普通公司除了外包，内部几乎很难拉到一组人去自己做，只能外包，这样互相沟通成本又大，业务理解难深入，做出来只能凑合。
3. 缺权限，toC产品项目组就是上帝视角，可以为了战略哪怕自己的喜好就砍掉某一需求，toB砍需求或者重整流程，分分钟有人教你做人。
4. 缺成就，toC产品赚钱或赚人气，toB产品码砖走人

面对的人群复杂，难满足，但是像楼上说的那样，负责做好了，成为一个行业规范还是挺不错的！

木子婆婆 · 2018-10-18 00:46:53

先看一下thinking in uml 和软件架构设计

beni · 2018-10-18 00:46:54

也是在做2b的产品，基本思路是根据功能特征好业务流程划分模块，保证每个模块操作的一致性，相应模块之间互通的恰当性。

Sunber Chou · 2018-10-18 00:46:55

补充一下？补充最重要的部分。

产品经理要做的第一件事是需求分析。
企业用户相对个人用户，首先是采购的理性非常强。要让他们掏出钱来，要有充足的理由，是帮助人家挣钱（比如广告相关），还是帮人家省钱，还是提升人家某个业务逻辑的效率？
其次，企业采购尤其是有一定规模企业花钱是有流程的，你的产品能纳入人家采购流程吗？
至少还需要考虑，企业采购往往不是一锤子买卖，你的服务能力能满足用户需求吗？
最最重要的是，谁付钱，付多少钱，能卡佛你的成本，特别是服务成本吗？
回答这些问题，往往超出一般产品经理的能力。对，找专家。如果你是持续运营的企业，销售人员应该要进入你的团队，还有要拉上售后，财务，it，等等。

以上你都做到了，你的需求才是比较完备的，可以请YOYO同学指导了。

以上，基本来自业界成熟实践。华为学自蓝色一百米的“集成产品开发流程ipd”。ipd 第一个阶段，概念阶段。
企业产品开发不一定要照搬，但合适的流程和团队准备必须要有。

举个华为的失败的栗子。
据我所知，华为（曾经？一直？）是国内企业中it内控最强大的公司（没有之一）。
曾经输出过其管理经验。也想输出其管理产品多挣一份钱，要知道那段日子通信行业的男男女女们，老板们，咨询们，想的最多的一个词叫挨踢，（直到有个水果公司到他们的锅里抢饭吃为止，好像就没怎么听说了，当然也有可能是我本人离开了这个行业了解的不足）。
扯远了，说回来，失败的就是那个“挨踢内裤，不是，内控”产品据说就没卖出过去，因为电移联网四大家族（当时）的采购所有环节参与者一致的抵制。

张鹏 · 2018-10-18 00:46:56

学习

产品经理如何设计面向企业服务的软件或者网站？

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