观察 | 爱施德：去中介化大潮下的挣扎与转型

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引子：当你发现自己的对手是整个时代，每一个脚步都会走得深沉。手机国包商爱施德成立已有17年，如今在互联网“去中介化”大潮下，挣扎着、寻找着转型之路。

2月27日，手机国包商爱施德发布2014年度业绩快报：公司实现营业总收入484亿元，较上年同期增长20%；实现营业利润-5358万元、利润总额3276万元、归属于上市公司股东的净利润2927万元，分别较上年同期减少105%、97%、96%。

曾几何时，爱施德等国包商与诸多省包商一起定义了“渠道为王”。除诺基亚早早放弃国包分销模式外，爱施德几乎可以获得任何一个手机品牌的代理权。然而，在互联网时代“去中介化”的大势之下，这家业内规模庞大的中间商活得并不容易，业绩几经起伏。

透过一个成熟的企业，可以触摸行业发展的脉搏；看清行业大势，也能够预测处在其中的大多数企业的发展前景。本文试着分析一下爱施德所处的手机行业，以及在手机行业变迁下爱施德的挣扎与选择。

一、爱施德核心供应商名单背后的行业变迁

2009年-2013年是3G时代五年，三家运营商竞争空前激烈，国包商的话语权逐渐旁落。功能机向智能机更新换代，国内市场手机品牌商的份额此起彼伏。这些也可以从爱施德核心供应商变化上看出：

爱施德核心供应商的份额占到其采购成本的80%-90%，这些合作品牌的选择决定着爱施德的发展甚至生死。透过与爱施德的合作关系变化，也能看出这些品牌的势力变化以及手机行业的快速变迁。

1、三星、苹果共占高端市场。

三星是爱施德最大的合作伙伴，这与三星在国内市场第一的地位也是相称的。2009年从中国联通引入苹果后，爱施德就开始成为苹果重要合作伙伴。爱施德在高端品牌产品上的布局，逐步形成了三星和苹果两个重心、互相权衡的局面。

2、海外品牌逐步衰落。

高端市场上，索尼爱立信、摩托罗拉逐步淡出。2011年，索尼出资独占索爱并成立索尼移动，索爱正式退出手机市场。也是在2011年，谷歌收购摩托罗拉，摩托罗拉在国内的业务愈加惨淡。

3、运营商话语权加强。

2011年中国移动成立终端公司，加强产业链话语权。一些优质产品爱施德无法直接拿到，只好从移动终端公司那里进行二次代理，毛利情况大大降低。从表中可以看出，2011年和2012年移动终端公司都是爱施德的核心供应商。2012年爱施德出现了成立14年来的首次巨亏，运营商话语权的加强是重要因素。

4、国产品牌强势崛起。

在诺基亚、摩托罗拉、索爱等海外品牌退出市场的同时，国产手机品牌正强势崛起。2012年开始，华为、小米成为爱施德核心供应商，两年时间，二者合作份额从13%提升到25%。

二、失宠：三星两次渠道改革，爱施德都是受害者

2010年底三星在中国市场上进行第一次渠道改革。将之前一直坚持的国包商“分销”模式改为“分销+直供+平台直供”模式，促进渠道扁平化，也是在一定程度上“去中介化”。具体执行策略是，2010年12月开始，减少国包商数量和合作机型数量，同时，对苏宁、国美等主要国家电连锁零售商、部分手机专业连锁零售商和部分区域手机零售商进行直供或者通过平台进行直供。

这对爱施德的影响有多大呢？ 2011年采购三星产品份额从2010年的62%降到41%，份额占比下降了三分之一。也是在这种背景下，出于补充国包产品的诉求，爱施德加大了苹果产品的合作力度，也开始大量引入移动终端公司的产品，进行二次代理。从这次三星改革开始，爱施德的利润逐步下滑。

2014年底三星在中国市场上进行第二次渠道改革。这次改革是要将国包商“分销”模式下沉到FD模式。FD模式的是省包和直供模式的折中，即手机厂商在省级设代理商，代理商只负责搭建资金、物流平台，不负责开发下一级客户，由三星直接与零售商对接。通过这种方式，进一步压缩渠道层级，缩减中间利润空间，加大对末梢的控制力度。具体执行是，将中国市场分为31个省、65大区域，面向全国招标FD平台商，去年11月底开始正式竞标。从招标结果来看，65个平台大多是本省的地方代理商中标，几个国包商各拿了几个省份，爱施德只拿到5个左右。

这对爱施德的影响有多大呢？就三星产品而言，可能2015年三星不再是爱施德的核心供应商，很多三星产品，爱施德不得不从平台商手中获取，可以获得的利润空间更小。2015年1月，爱施德总裁乐嘉明辞职，他在2012年进入爱施德之前，曾担任过三星电子中国区移动通信事业部销售总经理。这一系列举动，也标志着爱施德彻底走出最甜蜜的“三星时代”，需要更大的转型。

通过三星的两次变革，我们也看出，商业上没有永恒的朋友，三星的改革让爱施德受影响最大；也没有永恒的敌人，同是国包商的移动终端公司，也能成为重要的合作伙伴。

三、受宠：爱施德成为最受互联网品牌手机欢迎的线下渠道商

2011年小米手机推出时，爱施德成为第一个与其合作的线下代理商，曾一度有人揣测爱施德与小米是否有资本层面的关系，我了解到的是没有。而且在合作之初，爱施德还和小米因为价保的事情闹的有点僵。一般情况下，手机厂商都对渠道商承诺一定的价格保护政策，两周、四周、八周或者全程价保。如果手机价格站不住脚或者突然调价，要向渠道商提供一定的促销资源，这一点足见渠道商的话语权。而小米的很多产品是不提供价保的，而且调价的过程也是神神秘秘的，初次合作的线下渠道商都吃过亏。但因为小米手机在线下具有较高的溢价能力，也给渠道商带来了切实的好处。

从小米开始，渠道商与互联网品牌合作基本上都是跟着互联网品牌手机的操作节奏，正像华为荣耀业务总裁刘江峰所说的，在互联网品牌上，手机厂商携用户以令渠道，获得了话语权。因为爱施德在操作互联网品牌上积累了一定的经验，而且渠道覆盖T1-T6，资金、物流、售后等各方面能力都比较强，这也是互联网品牌线下操作所看重的，所以，2014年互联网手机品牌大爆发之际，爱施德成为最受欢迎的线下渠道商。

2014年魅族“千店计划”中，爱施德是重要的线下合作伙伴。
2014年3月，爱施德与华为荣耀进行战略合作。
2014年8月，爱施德与锤子达成合作，成为其线下独家分销商
2014年9月，爱施德与小米一同进入印度，拓展国际市场。
2014年11月，爱施德与酷派大神进行战略合作，50亿元共建线下渠道。

2015年刚刚开始，爱施德操盘的互联网品牌开始向乡镇进军。小米乡镇墙体广告“小米手机就是快”覆盖10个省100个区县国道省道周边1000面墙。大神首批墙体广告覆盖8省56县区560余面墙。同时，爱施德与大神合作建设终端阵地，专区专柜进驻一线百家门店。

可以预见，2015年互联网品牌线下之争将更加激烈，体验店建设、专区专柜进驻、刷墙广告、巡游大篷车、电视广告等，口水仗以外各种营销方式都将派上用场。而这些高性价比互联网品牌的引入，也能一定程度上弥补失去三星带来的损失。

四、中间商不能等死，那么爱施德的生存之路在哪里？

如果从销量规模来看，近4000万部的销量已经让爱施德在业内占据重要地位。然而，自2010年上市以来，爱施德销售毛利率一路下滑，从2010年6月的16.64%下降到2014年9月的3.43%。

如果仍然依赖传统的简单分销模式，必然是走向死胡同，想继续存活下去就要寻找新的价值点。就算是互联网时代，也并不是每个中介都要去掉。几大国包商都意识到了这一点，也都不约而同地向两条路上走去。

第一条路是，打造B2B电商平台，压缩中间流通环节，提高存货周转率和销售毛利率。

2014年6月，爱施德出资3亿元分阶段收购天猫卖家山东三际90%股权，山东三际是天猫商城及淘宝系最大手机卖家，集B2B与B2C于一体，经营品牌手机、合约机及运营商号卡销售。2014年10月，爱施德自有电商B2B平台“1号机”上线，整合了爱施德在线和酷人在线，依托近4 万家的销售渠道终端，尤其是抓住中小渠道客户市场，逐步改善分销业务的作业流程和运营管理体系，深入开展 O2O 分销业务模式。

平台搭建是基础，提升平台服务是关键。2014年12月，爱施德牵手互联网网贷平台盈联网，结合B2B电商平台，开展供应链金融服务。继续代理优质产品，有效结合移动转售业务，加强物流、大数据等相关服务，将是爱施德要继续发力的地方。

第二条路是，以终端为载体，布局移动互联网，谋求更多的增值方式。

手机厂商在向“免费”模式发展，作为渠道商，获得直接利润会越来越少，结合硬件载体，寻找更多的增值方式是大方向。爱施德的布局是：以移动转售业务为桥梁和抓手，以终端为载体，以应用服务为核心，整合公司内外部资源，推进公司整体移动互联网战略布局。

在移动转售业务上，爱施德获得了三家运营商的移动转售资格，推出虚拟运营商品牌“U.友”，面向消费者推行C2B自由定制套餐，将逐步与手机终端进行结合；也探索面向垂直行业的合作，如与货车帮成立合资公司，将移动转售与货车帮平台信息、物流渠道等资源结合，欲打造“货运物流综合服务第一平台”。

在应用服务上，收购迈奔灵动和彩梦科技，加强游戏产品研发及推广；收购整合机锋科技与磨盘时代，增强应用分发业务与移动广告业务；入股全彩时代，布局互联网彩票业务。可以预测，2015年爱施德在应用与服务的投资合作上力度会进一步加强。

在互联网大潮的冲击下，手机国包商是要被革命的对象。以爱施德为代表的国包商正在探索一条自我救赎之路，只不过一切才刚刚开始，能否走好后面的路，我们拭目以待。

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