陈春花：中国企业的可持续发展之道（上）

文／陈春花
【摘  要】面对持续改革开放，今天更需要回归到两个最重要的规律，一个是尊重市场规律，一个是尊重发展规律。只有如此，才可以让更多的经济构成要素发挥作用。在不断发展过程中保持和保证企业实现最终远景的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，他们能够适时改造自己，让几代人明确方向，保持优异的长期效益。现在，中国企业最重要的事情就是要打一场质量革命的硬仗。
【关键词】  企业管理；企业发展；案例分析；民营企业

一、中国企业40年的价值进步

始于1978年的改革开放，是一场始于经济的变革，其带来的变革却不止于经济从企业改革角度，可以把中国新时期改革开放划分为如下几个阶段。
第一阶段始于1980年初，中国面临第一个转折点——实行市场改革及对外开放政策。该举措促进了中国工业化进程并刺激了经济增长，在这个过程中，开始诞生出真正的企业家和企业群体。改革开放伊始，就有了宝钢项目的设立，1980年中外合资企业出现了，1981年很多企业开始走向真正的成长路径，到了1982年、1983年，特别是1984年，大量中国企业成立，企业家群体不断涌现。
第二个阶段从1999年开始，中国完成第一期工业化进程。当年，中国首次面临如何向消费者营销其工业品的问题。需求增长不足首次出现在政策文件中。也就是在那个时候，中国正式告别了短缺经济，开始供大于求。
第三个阶段从2000年开始，中国经济逐渐步入了第二期工业化进程，其中最重要的是产业转型。产业升级意味着：向价值链的高端移动，技术升级，聚焦于地区发展，经济和产业结构更加合理化。
第四个阶段是从2004年开始，中国企业进入全球市场。2004年发生了两个最大的标志性事件——联想收购IBM的PC部分，TCL收购法国汤姆逊公司——从此开启了中国企业国际化的进程。
第五个阶段从2012年开始，互联网技术使中国企业开始与全球同行站在同一起跑线。阿里巴巴、腾讯、华为、中国高铁等开始了全球布局。中国企业开始以品牌形式出现在最终消费者心中，这些品牌已经开始在全球范围内被众多消费者认识。
在过去的40年，中国的政治、经济、意识形态和技术经历了重大转变。同时，这些转变也必然带来诸多社会和政治问题。世界经济也经历了重大转变，比如发生了金融危机、技术革命、知识经济兴起、全球气候变化等，以及令人不安的恐怖主义和军备竞赛。但对于中国，我们至少拥有了一个崭新的经济，称之为“企业家经济”不知是否准确，但可以肯定的是，中国开始了企业家和企业推动经济变化的时代。
从19世纪20年代的英国到20世纪60年代的美国，历史的繁荣是广泛出现的自主创新的结果。所以我一直认为，自主创新是推动经济持续进步和繁荣的核心。伴随着对很多中国企业持续成长的研究，我们发现最重要的讨论不在于企业的规模是大还是小，而是这个企业的可持续性。企业一定要有自己的效率和价值创造，只有效率和价值创造才能真正帮助企业持续活下去。

二、从起飞到领航的四个关键因素

我用了这样一个角度去做这项研究。根据1984年到1992年的公开数据，在3000家企业中选出候选公司。在1992年到2002年的十年间，开展持续跟踪研究，筛选出行业先锋企业。它们是在中国推行制度化和现代化管理的典范；它们对其他企业甚至中国经济发展带来了深远影响。这些企业能够十年保持领先的原因是什么？可以归结为以下四个关键因素。
（一）内生动力：格局情怀。这些行业先锋企业的领导者的最大特点是，他们首先是行业的领袖和英雄，之后才是企业的领导。无论是海尔的张瑞敏，华为的任正非，宝钢的谢启华，TCL的李东升，还是联想的柳传志，他们都有“行业领袖”的共同特质。行业领袖特质的核心点：引领行业的战略、发展自己并发展他人。在企业外部，他们对行业有一种奉献和引领的精神，而不只考虑自己的企业。在企业内部，他们必须不仅发展自己，更要发展他人。当领导者能够既发展自己又发展他人的时候，当领导者既有民族使命感和责任感，又能为行业进步作出努力的时候，才可以把企业带到行业领先位置上。
（二）管理方法：贯通中西。中国管理哲学侧重人和等级，以及人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和规则管理。西方管理侧重规范管理、制度管理和规则管理，即在管理中特别注重建立规章制度和规则，并严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。事实上，企业结合中西两种管理方式的益处及原因已不是我们研究的创新成果。包括西方百年企业在内的很多企业，都已先后实施并且倡导这样的管理方式。中国的领先企业同样实现了中西管理方式的融合，取得了平衡，解决了理论引进中的一些难题。比如，西方管理理论非常强调以人为本，但领先企业很明确地发现员工职业化程度不够，所以就将“以人为本”转化为“以执行为本”。人力资源管理方面，早期强调职能分工，但却导致了部门间的不合作和部门墙的形成，领先企业在实践中将之转向“流程导向”。在强调“人和人之间和谐共处”的文化背景下，领先企业的管理法则在企业的表述和执行过程中突出应用“移情于法”的管理方式。
（三）外部动力：渠道驱动。在品牌力不够时，领先企业基于自己的实践，以渠道驱动，解决营销问题。中国企业打造品牌是一种能力，不是一个梦想。打造品牌不能只是喊口号，而必须把这个能力确定下来，那就是先从销售端做起。
（四）发展战略：利益共享。领先企业在战略上会形成一个利益共同体，对企业战略发展起着尤为重要的作用。这包括两层利益共享：一是价值链上的共享。
以自身价值链为基础，企业与员工、股东、供应商、客户等利益共享。二是价值链之外的共享。包括与政府、社会的利益共享；也包括与竞争对手结盟等利益共享。
“利益共同体”内各成员利益越相近，合作就越可能成功。每个企业在相同环境下对待利益伙伴的方式，越接近其喜欢被对待的方式，利益共同体实现的可能就越大。体现在实践中，领先企业非常在意与政府的合作，非常在意与利益相关者的合作。他们会很好地构建包括跟员工、上下游供应商在内的利益共同体。
（陈春花，北京大学国家发展研究院教授。责任编辑：王艺璇）