【管理035】企业文化，是降低交易费用的软性制度约束。

   一、企业文化到底是什么？
   因为美国贸易保护主义对华为的封锁，让华为成为新闻热点。大家在敬佩任正非先生对美国政府不卑不亢客观冷静应对的大商风范，华为的狼性文化再度成为关注点。
   很多企业都曾想追随华为的狼性文化，但多半是搬字过纸，最终不了了之。哪里出了问题呢？
   国家是扩大的企业，企业是缩小的国家。任何一家企业都是人治，法制与德治都是保障人治的手段。而企业文化，是企业的软性制度约束，其作用相当于德治中的道德伦理，是为降低企业内部的交易费用服务的。
   一个企业内部交易费用高，就意味着内耗大彼此明争暗斗，由此导致工作效率低管理费用高，这是经济科学的解释。一谈到企业文化，容易陷入到公说公有理，婆说婆有理的价值观讨论中，企业文化本身是种价值观，但怎么对企业文化进行分析，如何协助一家企业建立企业文化，修正变迁企业文化，是需要新制度经济学的协助，这是科学。科学与价值观有何不同？科学是放诸四海而皆准的大一统，即局限相同，正确结论一定是相同的。而价值观是你想你的，我想我的，互相吵一百年，谁也不会同意谁。而且多半，我们的价值观跟着我们的利益走，向不是真的客观公平视角。
二、什么决定了企业文化。
是每个企业自身的现实局限决定了企业文化的形成，不同行业有不同局限，不同企业有不同局限，就决定了有不同的企业文化呈现。
什么是局限条件呢？就是对你要研究的行为或现象，有显著影响的客观事实。
   从企业文化形成看，不适应局限的行为会失败被淘汰，不可能行成稳固下来的企业文化。从文化的衍进看，局限变化导致原来合适的企业文化变得不合适，就必须改变以适应新的局限，否则又会失败被淘汰，即现实局限会推动逼着企业文化变化，以适应企业的运行管理。
三、从社会现象看社会主流文化的变迁。
   以前的社会文化重男轻女，现在变得男女平等，这根本不是因为男女平等比重男轻女更人性化更先进，这些解释全是道德审判，不是严谨的科学分析。
   科学的解释是，以前的社会职业以体力为主，男性在生物学上就是比女性体力强，男性创造财富的能力强于女性，由此决定的重男轻女文化观念的形成。到了现代，有了机器设备的协助，体力劳动大大减少，脑力劳动普遍增加，男性在脑力上的优势在生物学上无法证明高于女性，于是男女创造财富的能力差不多了，就推动男女平等观念的形成。是社会财富创造能力的不同，推动了文化文化观念的变迁，这才是科学的解释。
   与此类似的案例还有：1929-1933年美国经济大萧条时期，很多家庭出现儿子有工作，父亲失业的情况，于是家庭中儿子的话语权大增，父亲渐渐失去权威，动摇了传统的儿子服从父亲的道德价值观念。
四、如何打造强有力的企业文化？
   1、首先要搞清楚企业面对的局限条件。
    认清所处行业的局限，认清自己企业的局限，才能打造适合自己的文化，不会因为不适应局限而失败。
   举例：高科技行业会特别鼓励创新精神，银行之类的金融机构要控制风险，因此更强调稳重。一个女装连锁店铺的行业局限是什么？一家协会的行业局限又会是什么呢？
2、找到正确的企业文化后，如何做到“强有力”？
   找到正确的企业文化之后，用洗脑的方式推行是不可或缺的，甚至有时候洗脑是最有效的方式。所谓洗脑，就是宣传鼓动，这宣传鼓动，说得好听是正向宣传，说中性是灌输，说得不好听就是洗脑，其本质是一回事。
3、企业文化本身非科学。
   企业文化与伦理道德，宗教信仰一样，都是非科学，但要看到非科学有时也是一种解决问题的有效办法，正因为能解决问题，即使非科学它们也适者生存下来。
   五、道听途说听来的华为手机案例。
         华为原来做手机并不成功，但在推出荣耀之后，荣耀华为都迎来销售新局面。华为当时的局限是：          1、华为原来业务本质是ToB，而卖手机是To C，二者的销售局限是不同的。
         2、华为B端客户，多半是企业与政府，这些人本身就是行业专家，因此理工男强调数据，强调严谨科学的销售打法就适用，而且客户人数少，采用人盯人一个一个做通工作的营销手段也适合。
         3、而To C的业务局限是需要营销宣传，需要一个大众耳熟能的品牌号召力，需要吸引眼球增加传播广度，且客户人数众多，普通消费者买个手机，并不需要严谨科学知道那么多数据参数啥的。
         4、大家看到了吗？由于主攻市场发生变化，不同市场就有不同局限，企业战略与企业文化就要跟着变才行。如果不变就不能适应不同的局限，就会失败。而华为早期的失败也就是这个原因。那时华为手机一直强调性能数据，是够专业，但消费者又不是专家，哪懂你这些性能数据意味着什么，就不会买帐，你的销量就起不来。
         5、华为是如何改变的呢？
         在经历前期失败后，华为先是成立了独立的手机部门，把在欧洲市场干得很好的余承东调来负责华为手机市场。
         余承东的形象与华为严谨科学的传统形象非常不同，人称“余大嘴”，这就是企业文化发生显著变化的表现。而大嘴，嘴炮是一种吸引眼球的营销手段，放在手机这样的面向大众的消费品牌上就是对的。
         6、我们获得什么心得？
         （1）如果企业的局限没有大变，以往经验就可以照搬，这是有利于节省重新分析市场，重新制定战略的信息费用。但如果局限大变，如华为从To B变成To C，照搬以往经验就是生搬硬套，难免失败。
         （2）如果事前懂科学方法论，懂经济学，事前就会能够判断这样做是错误的。局限已经大变，重新分析市场，重新制定战略，搞新的企业文化，是必须要支付的转型代价。
         （3）To B时，华为踏实的提供数据性能资料，当然是科学的作法；To C时，余承东余大嘴各种耸人听闻的言论是吸引了眼球，但这是哗众取宠的非科学。
         但是，伦理道德之类的非科学在宣传鼓动方面是有作用的，甚至可能是最有用手，因此不要因为非科学就不屑。分析问题，要符合科学方法论，要符合经济理论；但在试图影响他人时，中国的古老智慧是不妨实用主义的什么有用就用什么。
         （4）企业文化，伦理道德之类非科学是有助于降低交易费用的，余大嘴的言论，就是比老老实实的堆性能数据更能降低非专家的普通消费者的信息费用，销量的大增已经确认了这一点。
六、再论华为狼性文化。
         为什么很多企业学华为的狼性文化，只在墙上写了狼性文化四个字，口号也喊过几百遍，却没有形成真正的强有力的软性约束呢？
         狼性文化是什么？是高压力，高效率，高工资。一个一个月只赚2500元的员工，你让她/他变狼，然后因为她/他没变成狼，就说是执行力不行，监管不到位，要加大对员工的监管，这完全是背道而驰的。不是说要涨工资到1万，再让员工变狼，而是首先在分配制度上，要体现有竞争力的薪酬制度设计结构，因为狼是要吃肉的。给狼吃素，狼也会变羊。分配制度变了之后，内部竞争，考核激励制度作为配套治理合约要同步跟上，即让企业内的治理合约形成有效结构，才能让制度驱动人力资源具有高效猎捕业绩的狼文化体系。
         不看企业自身局限，觉得要求了喊出了狼性文化，就算完成企业文化建设与管理要求了，是把人性想得太简单了。而不符合局限失败的企业文化，会损耗企业权威，会破坏企业与员工的治理合约的权威性。做错，不如不做，因为不做，在企业自身局限下，会形成自发的江湖文化，它好歹是适应局限条件的。