产品经理如何进行项目管理

很多公司并没有项目经理一职，产品经理在规划产品的同时又要带项目，那他们如何进行项目管理呢？

这个问题的重点是自己角色的准确定位。

产品经理在项目过程中，承担着发起人、监控者、最终用户的多重职责。

关于项目管理发布文章：产品经理需懂项目管理二三事 | 产品壹佰
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[h1]一、产品经理需要做好的项目管理几件事[/h1][h1]1、把控进度[/h1]制定项目时间轴，比如按照产品、交互、开发、测试、运营等几个方面确认各重要节点，提前就可以将各项资源材料全部梳理清楚，避免快上线时候发现好多细节遗漏和资源准备没来得及。如果有资源依赖情况，还需要进行标出。如果项目周期长可以将项目拆分为几个阶段，确认每个阶段重要产出。把控整体进度，确认资源到位情况，同时将各位职责及完成时间确认清楚。





[h1]2、协调资源[/h1]这里指的资源指的是如运营合作资源、开发资源、老板支持等等，比如：项目中可能涉及到和别的业务方的合作，一个产品上线，在大厂，可能需要去协调对应别的部门资源合作，因为你需要对产品负责，所以可以和运营人员一同将这些资源搞定，让你产品上线后，可以茁壮成长。只有不断的拿到结果，开发们也才更愿意接你的项目，继续与你合作。
[h1]3、控制风险[/h1]风险：指的是涉及项目可能遇到各种不确定因素，包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制。一般在项目之初步就可以将考虑可能会有的风险列出在PRD中，并且标明风险等级（低、中、高），同时针对风险需要去确认相应解决方案。经常可能碰到的风险我们可以预见的比如：上线时间紧张，资源冲突，那需要解决的方式可能有协调更多的资源，上线时间看是否可以往后，或者分版本先上一期。可以根据实际情况找到合适解决方案。
[h1]4、沟通！沟通！（注意很多确认信息需邮件确认，避免后面有坑）[/h1]

• 项目前期点对点沟通  包括需求预审、评审  信息的传达要对等
• 项目进行时的向上汇报，及时的与老板沟通，确认资源与更多的支持，有风险可以得到及时解决，同时也保证自己的东西方向没有问题。
• 项目过程沟通：需求变更及时记录并周知所有相关者
• 项目的上线邮件：在产品上线后，持续关注数据，取得一定成果后，书写相应上线邮件，也可让运营同学书写。主要为了鼓舞士气，同时感谢项目组成员的努力，会让项目后续更好的进行。注意几点：数据客观真实，是否达到预期目的，项目组参与成员，后续计划。

[h1]二、项目管理技巧[/h1][h1]1、统一思想：明确的项目目标、合理的开发时间、明确的项目汇报[/h1]项目开始前，有时候大型项目我们会进行项目立项会，也可在PRD评审时进行。与大家统一项目目标，要注意开发不是只告诉他们功能就可以的，需要让他们了解实现目标和每一期计划，他们可以站在开发角度尽早的考虑相应框架，也会在项目过程中更有干劲。
[h1]2、项目公开：拆分阶段、拆分项目、责任到人[/h1]产品可以做项目阶段拆分和各个重要节点完成时间，如第一部分所说。而我们项目经理，作为技术负责人，会进行开发任务的拆分，完成人、完成时间。持续进行跟进。产品此时要对项目计划进行了解，确认时间点无误。 可以使用EXCEL或甘特图进行项目拆分
[h1]3、进度透明：站立会过进度、项目卡片（HOLD、TO DO、DOING、DONE）[/h1]

• 站立会：每天下午快下班前，通过简短的10分钟站立会，让项目组成员每人简短的讲下目前进展，后续未完成工作，便于大家及时了解整体进展，有风险可以高效解决。因为站着开会，所以通常效率比较高，不会很冗余。
• 项目周报—EXCEL管理（适合短期突击项目，如1个月或2个月上线产品中某一块功能）：将制作的项目工作内容表格每周进行工作量的更新，进行小结，同时注明风险。以邮件形式发送给项目组成员。
• 项目卡片（适用于一个长期持续的产品项目需求管理）：通过线上的协同工具进行产品需求专题管理，分为暂停、准备做、正在做、已完成几个阶段。可以让项目组成员及时知道需求完成情况和后续需求情况。目前使用JIRA系统+confluence系统，进行线上文档协同、代码管理，还是比较好用.

4、产品上线前的测试：研发测——开发测——产品测——UI测——运营测
产品上线前测试会分为研发测——测试测——产品测——UI测——运营测五个阶段，每个人测试的重点均有所不同。各项目组成员参与测试，可以避免产品上线后，团队成员产品与运营说功能不符的情况，快上线前进行一次DEMO秀，让大家保持对功能理解的统一，然后就可以准备上线啦

• 开发测：测试有没有BUG，流程是否顺畅
• 测试测：按照测试用例，测试主流程、分支流程、异常流程、边界情况等等
• 产品测：按照之前写的PRD文档，需要重点关注流程、文案、交互细节
• UI测：界面美观度、交互细节、文案等
• 运营测：熟悉产品，与运营开始的要求与初衷是否相符，为产品推广、卖点做准备

[h1]5、项目总结：团队融合的关键[/h1]项目的总结和复盘很重要，产品上线后，在一周后，拥有一定的数据。可以召开一个总结会，将项目组成员开发、测试、交互、运营等全部召集，提前可以发放匿名问卷，让大家填写问题感悟。会上大家每人进行项目优点、缺点的讨论，以及这次出现的问题。便于下次更好的进行。广泛讨论，但需要进行合理归类。如优点、确认、缺陷这样的归类。
小结：产品上线后，产品经理一般会把自己的产品作为自己的孩子，所以在其中需要你像养一个孩子一样富有责任心与执行力，让自己的孩子活的更加茁壮，把握好这个初心，并且投入心血，我相信你的项目管理一定会做的很好。

说说我的亲身经历。从单纯产品经理转变为产品经理与项目经理于一身后。学会了更多元的看待如何推进产品的成功。产品经理的视角更多关注产品本身，比较少关注产品受限的资源，原先总是觉得团队开发的产品总是不尽如人意。转变为项目经理后，我释然了，很多现实情况不允许你的产品一步到位。各类的资源（团队、时间、投入等）总有太多的受限因素。现在我学会了如何在有限的资源下做产品的核心，学会了产品功能与所投入资源的平衡。能够更好与团队沟通需求，团队也更能把握产品的方向。
但由于两个职位所关注的方向还是有比较大的差异，因此两个职位于一身对个人有很大的挑战，将耗费非常大的精力。

其实我一直很不明白为啥要将产品管理和项目分得如此之开，产品不是由很多阶段性的项目组成的么，要开发一个功能，召集了一批人按计划按质量按范围按成本完成了这叫啥？不走这一步，迭代啥，反馈啥，运营啥？这个不是基本素质么？还是我真的OUT了

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