你为什么离开咨询行业？

匿名用户 · 2018-9-24 00:52:16

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犁叔 · 2018-9-24 00:52:17

不请自来。说小黑会、团队不和谐、傻逼老板的，图样图森破，咨询行业人际关系可比其他行业要简单的多好吧？！说空中飞人的，咨询行业至少还是“飞”的好吧？？！

在firm里面十一年，最近终于选择离开，有不舍，有不甘，有主动因素也有被动原因，更多的是无处诉说的憋屈。

入行的最早几年，基本上是和其他知友回答的差不多，首先是迅速学习大量浅而宽的知识，然后是不断重复的给出建议，套知识库和标准模版，形式大于实质内容。周围很多同事都不看行业、业态、企业实际情况和发展史，简单粗暴的通过所谓的“行业领先实践”提出对标建议，动不动就是向ISO和世界五百强看齐，动不动就是拿标准和要求来压企业（当然，很多时候也是甲方的要求如此）。到了最近三年，个人有了项目的主导权之后才开始做一些真正有价值的咨询项目，拨开企业复杂的人际关系和历史问题，不再死板的拿出ISO要求企业进行理想主义改进，而是在不断的访谈与尝试中寻找切实可行的妥协方案（可执行的方案一定是各方妥协的结果）。解决了不少问题，给企业带来了一些价值，但是发现存在许多由个人或单个咨询团队难以解决的问题：

1. 咨询顾问个人能力跟不上甲方的发展要求
现在甲方，尤其是大型国企，一方面从咨询公司挖走了不少人才，另一方面招聘的新人也大多具备海外留学背景，不论是知识结构还是视野方面，与咨询公司招的新人相差无几。这些甲方也通过各类正式或非正式的组织经常联系，同行业的情况互相都非常了解，有一个新想法出来马上就可以通过各种途径安排去其他同行业企业参观交流。反观咨询公司，薪酬整体水平近十年没有大的变动，十年前的薪酬水平可以吸引到最优秀的毕业生，但现在只是个普通水平而已，没有太大竞争力；了解行业状况只有通过自己以往的项目案例库，除了个别大项目，几乎没有对新产品或行业新发展进行研究的投资预算；咨询顾问了解的东西远远没有甲方人员多，工具和方法论又无法深入理解和熟练运用。咨询公司自然难以跟上甲方的发展要求，只能做甲方的“手”、“脚”，连做甲方的“嘴”都是有难度的，更别提做甲方的“脑”了。

2. 咨询业盈利模式存在问题
一直以来咨询公司的盈利模式，都是靠不同级别的费率乘以人天数，不承诺结果。可是现在绝大部分的企业都是通过招投标来选择咨询公司的，这就要求在投标时就能说清楚工作步骤、方法和预期结果，几乎全部甲方都要求参与投标的咨询公司拿出类似项目案例。这样一来，几乎等于要求咨询公司在开始项目前就能知道最终的结果，并根据确定的工作内容和工作量报价。可是咨询过程本身存在若干的变数，可能存在在某一问题上徘徊数周毫无进展的现象（很多时候是甲方内部的问题，无法及时提供资料。），但中标价格是不可能更改的了，这部分额外的成本就只有咨询公司自己承担。更可悲的是，这样一来，在新项目上复制以往成功项目的利润率远远高于针对新客户提供针对性的新服务的利润率。咨询公司为了获取更多项目，就只能让第一个项目以极低价格拿下，以获取案例，期望通过第二、第三个项目的复制获取回报。但当第二、第三个项目时，又会有其他咨询公司以相同想法低价抢单获取案例，因此也不得不再次报出一个较低价格。情况相对较好的是类似IBM、Oracle、SAP这样软硬件和咨询一体的公司，他们可以从软硬件中获取咨询的回报，但纯咨询公司则毫无办法获得补贴。

3. 甲方期望存在问题
甲方为什么找咨询公司？十几二十年前主要是为面子（请老外来做咨询，多有面子！），部分是真想学习国外先进经验（没办法，管理基础太差）。但现在甲方找咨询公司，要么就是甲方人手不够或嫌太麻烦不愿亲自动手，要么就是企业内部存在种种“你懂得”的原因不好亲自出面，需要找一个外部代言人。这些动因都不是为了真正研究企业面临的问题而给出解决方案建议，因此甲方压根也没想着咨询公司真能解决点啥来。再加上咨询公司是项目制，干完一票就拍拍屁股走人，甚至项目没结束人都换了大半了，甲方就算想也不敢期望咨询公司能咋样。

只能说，还没有离开咨询行业的，是还有憧憬和牵挂在，也许是熟悉的环境、熟悉的人和熟悉的工作语言，也许是稳定的工资和不用打卡的上班；离开了咨询行业的，要么是被行业伤透了心，要么是下了决心浴火重生。

咨询行业，后会无期。

匿名用户 · 2018-9-24 00:52:18

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何明科 · 2018-9-24 00:52:19

最近完成了三期连载的《解密管理咨询》Live（知乎 - Live第一讲，解密管理咨询的概况；知乎 - Live第二讲，解密管理咨询的求职技巧；知乎 - Live第三讲，解密管理咨询的职业发展）。其中花了不少笔墨讲解战略管理咨询作为职业发展的优势和劣势，然而作为一个在BCG工作了三年（2003-2006年）的前咨询顾问，却没有谈到当初为何选择离开咨询，因此在本篇回答中补上。

谈起为何离开，不得不先从为何加入开始谈起。BCG（MBB这几个公司差别不大）塑造了吸引人才的绝佳氛围。连Glassdoor（美国权威的招聘网站，以收集内部员工的真实反馈及薪酬待遇而闻名于世）这类毒蛇网站也如此认为。其发布的2015年英美最佳雇主榜单，前十黄金广告位有三席被MBB占据：Bain、BCG和McKinsey分别占据第2、第5和第9名。而且过往年份的排行也大致如此，BCG常年排在第二第三的位置且是管理咨询公司中的最高位置。

为何加入
首先，周围的同事非常优秀。特点基本都是高智商高情商，因此这些人无论是否呆在咨询，无论去创业、去投资、去大公司还是去创业公司，仍有不少成为顶尖的选手。与他们一起工作，是一家颇为开心的事情。而且大家还特别愿意互相帮助，因此在这个氛围中的成长非常迅速。最重要的是，不少咨询项目非常辛苦，几个年龄背景相仿的同事身处异地，一起熬夜通宵而奋战数月，征服共同的凶残敌人。这种“一起扛过枪，一起x过x”的经历最能产生战友搬的深厚友谊，所以往往能和同事成为职业上和生活上的好伙伴，受益终生。这种体验和校友或者系友很类似，而且这几家也是努力在营造这种氛围和机制，离开后有Alumni组织以及每一届都被称为Class，可以看到很强的校园气息和人际网络属性。

其次，战略管理咨询提供最好的薪酬以及最好的职业发展通道，过去是毫无疑问的第一第二，现在受到基金、互联网巨头及创业公司的冲击，但是仍可列为第一等级。凭借MBB的背景，无论去心仪的大部分非技术公司，还是去申请顶级商学院，优势都很明显。

最后，体会到自己的价值。在早期，战略管理咨询的不少项目，确实是利用智力和知识来make impact和产生价值，也能亲身体会这些变化的发生（比如：和跨国企业的CEO及高层接触，亲历他们在中国的发展以及投资等），简单说就是很有存在感，在这个过程中自己也能告诉成长。

为何离开
就我本人而言，六个字足以概括：人走了，心花了。

2006-2015年这十年是转折期，基金行业蓬勃发展，互联网巨头飞速崛起，吸引了大量的咨询顾问离开加入这些年少多金的潮流公司，某些互联网巨头甚至是到MBB定点挖人，“名花虽有主，我来动动土”。环顾四周，发现无数之前的好战友都已经离开，咨询公司的氛围和之前也不一样。自己也从新鲜毕业生成为职场老腊肉，充分认识到：世界没有不散的宴席，学生气的抱团思维需要转变，每个人都要走自己的道路。

其次，时代变迁中，战略管理咨询所能提供的职业发展以及薪酬虽仍属上乘，但是已经无法与基金和互联网巨头抗衡。更致命的是成就感，咨询本来就有务虚和远离实际的顾虑，加之最近几年越来越多涌现纯粹比拼体力的DD项目（即Due Diligence，帮各类公司及基金做投资或收购标的的尽职调查，但很少涉及到投资决策等动脑部分），进一步让咨询顾问的成就感萎缩。而咨询顾问们通过海外MBA教育以及广泛的人际网络接触到更精彩的世界以及各类新鲜事物，转变的念头自然不会消停。到达一些临界值之后，自然会出去另觅机会。

总结就是，以前的三大动力——人、才财和成就感，都逐渐缩水了，于是选择离开。

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Surely · 2018-9-24 00:52:20

在firm里第一个内地非985高校学生，第一个享受咨询顾问（跨过实习顾问、商业分析员、助理咨询顾问）待遇的实习生（研二上学期而已），第一个无需试用直接转正的员工。一位很nice的总监曾跟我说“你是天生的咨询顾问，你的逻辑、你的思维、你的沟通、你的演讲是与生俱来的，这让你可以在这个行业里大有成就”，因此，这份工作是我曾经的骄傲和光环，三年多的从业经历，让我飞快成长。但今年我终于还是选择离开，有不舍、有不甘，有主动因素也有被动原因，更多的是对职业的思考、对梦想的执着。
和大多数娃娃刚开始进入这行当一样，我曾经比喻自己是一个小学生骑摩托车，每天学习大量浅而宽的知识，还有各个模块标准的知识体系、报告模板，脑洞越开越大，似乎自己已能和金字塔尖对话。然后转变成报告、模板的收集控，有前辈说切莫成为资料的收集者，但事实就是资料收集越多越有安全感，不知不觉就启动了形式大于内容的模式。我曾经跟很多咨询顾问说过，没有清晰的头脑千万不要做咨询，不然会把自己的前程葬送了。因为看到很多同事在项目过程中对行业发展规律、液态模式、企业历程和特点毫无研究的情况下就开始各种诊断、对标，提出一堆高大上的结论（当然有些是客户想要的），实则惋惜。
很多人都说咨询方案很难落地。实际上，真正能落地实施的咨询方案大都是一个妥协的产物，或者说是各利益体折中的产物。在我成为项目主导后，开始做一些真正对企业有价值的项目，比如与客户核心团队成立联合项目组，一起开展项目调研、方案讨论全过程，甚至采用所谓的“教练式咨询”，发动客户来写方案和报告。但实施依然遇到个人和单个咨询团队无法解决的问题。
经过这些年的项目，我对自己的咨询价值逐渐动摇。有的客户请咨询团队是为了请“刽子手”，解决内部的利益问题；有的客户请咨询团队是因为自己不愿意码字，请“高级文员”；真正有决心希望通过管理咨询项目推动企业变革或管理革新的客户很少，或者少一开始有这个心，后来就变成了利益的博弈，执行时就没这个力了。
再看看身边的小伙伴，很多身处行业十多年的“资深老师”们每天过着空中飞人的生活，上午在北京、下午在上海、晚上在深圳，周旋于各行各业的高层中，很累，也很无助。曾经有几位总监跟我说，其实他们也想转行，但是转不了了，40多岁，去甲方做高管并没有这么容易，转行重新起步已不可能，离职创业也错过了激情燃烧的岁月。也有很多刚入行的小伙伴们，各个国家的留学经历、最次也是北大、清华、985，都有改变世界的梦想，电脑里天天打开着不下10个PPT，精美PPT下转换着各种文字。所以，我离开了。
我离开不是因为我不喜欢咨询行业，而是因为喜欢，所以希望自己沉淀，在创业中沉淀，在失败中沉淀，在看似简单但企业最基础的运营执行中沉淀。

职问 · 2018-9-24 00:52:21

之前采访过一位埃森哲的经理，对于咨询行业有了更立体的认知。其中关于咨询行业的去留问题，贴出来供大家参考——

咨询行业就最典型的围城。在咨询工作的前三年，会有60%-70%的人选择离开，最终坚守下来的只有不到20%。进去的人永远都想着要离开，那为何又要进入这个行业呢？

温融冰进入咨询的原因堪称巧合。他在南京的学校听过麦肯锡合伙人的演讲，于是对于这个充满挑战性的行业着了迷，再加上对自己性格优缺点的考量，决定进入咨询行业工作。

但大部分人进入咨询的理由更为简单直接，对于他们来说，咨询只是个短暂的驿站。麦肯锡在哈佛的招聘人员直白地说道：“我们最核心的招聘策略是，对于那些还没有想好要做什么的哈佛优等生，麦肯锡承诺的是最好的培训商学院和优渥的报酬。”听起来很不错吧，就像在读一个最顶尖商学院的MBA，课程不仅不收费反而倒贴你一大笔钱，顶尖商学院的学生都是聪明人，自然对此趋之若鹜。

温融冰也说：有一种人是天生好奇心，不想总在一个行业里面工作；第二种是大多数人的状态，还没想好选什么工作。中国的毕业生里面，十个里面是有九个是被动的，可能投了很多行业，中哪个去哪个。咨询反而是一种缓冲的蓄水池，给你更多思考的时间。

为什么咨询这个行业留不住人呢？

一是咨询行业严格遵循的“up or out”法则。在行业公司，一个萝卜一个坑，只有你的上司升迁后，才有可能升职。但咨询行业，你不需要挤下上司才能升职，但每个职级的能力要求是可以量化评定的，分析师-顾问-经理-高级经理-总监-合伙人，每两到三年，咨询顾问就会面临一道门槛，新的职级上所要求的能力与原有职级大不相同。比如经理只需管理某一个项目的客户关系，而到了高级经理和总监级别，却要开始去统筹管理多个客户关系、争取新的项目；过了几年终于成为partner，然后开始拼人脉销售，几千万的收入压力背在身上，这是条永无止尽的打怪升级之路。达不到这一要求的人，自然只能选择退出。

当然，咨询行业也无愧职场商学院之称，出来的人从来都是很受欢迎的。不同从业年限，exit option也各不相同。总的来说离开时间的选择，与成长学习的周期有关，比较合适的离开点大约是3年的倍数。可能3年、6年、9年是去别的行业的好的时机。

比如3年内做到咨询顾问离开，可能是出路最多的时候，可以选择去商学院读MBA，可以去投行做associate，跳去客户企业的战略或者管理部门工作的最多，选择自己去创业的也并非凤毛麟角。

工作6年时，顶着Manager的title，拿着较高的年薪，选择路径却窄了很多，企业中适合这个级别的职位并不太多，基本上都是战略或者业务部门高级经理、总监级别。

至于工作9年及更多年限时，运气不错的人陆续都升上了Senior manager或合伙人，虽然人脉积累已经非常强大，但这个时候离开成本也高上很多了，没有大公司VP以上级别的职位，还不如在咨询公司待得舒服。

谢赞不客气~

在远石人 · 2018-9-24 00:52:22

鉴于这问题和自己密切相关，回答以作对自己咨询生涯的纪念。

背景：经管毕业，MBB某家全职两年，后离职走上创业不归路。

论为什么要离开咨询？就像大多数人都会从学校毕业一样。

个人认为，咨询公司很像一个学校，一个专注商业分析技能和商业实践管理的学校。之所以这么比喻，是因为咨询所需的技能需要系统的训练和师傅的帮带，有很强的学习体系。咨询公司的整体氛围也比较像学校的设置，有一届届的Class，有Buddy，有Mentor，有“成绩评定”（Performance Review），有“年级晋升”（Promotion）。经过系统的学习，你可以快速积累知识和技能，并成为企业战略部门或者投资基金管理团队的所需人才。

所以，一个学生为什么会从咨询公司毕（离）业（开）呢？用这个比喻来说：

1. 纸上得来终觉浅

天天画PPT，各种框架信手拈来，但离具体实操还有一定差距。所以学得差不多就要到“社会”上去闯荡闯荡实践实践了。

2. 转换学习方向

从学习的角度，觉得在这个“专业”一直学就学得比较狭隘了，想换个方向学习些新的东西，可能也就转走了。同时也是想避免自己成为过于单一的人才。

以上两个原因，也是我当初离开的两个很重要的原因。以此类推，离开咨询当然会有其他一些原因（比如成绩不好被“劝退”、或者申到更牛叉的“学校”了）。

当然离开咨询时间有先有后，就好比有的人本科毕业就工作了，有的人选择读到硕士或者博士。整一个人才结构肯定是金字塔型的，呆的越久越上层，人越少。什么样的人一直在咨询？就是那些喜欢搞“学术研究”，最后留校当老师（当了Partner），一路讲师、教授、博导（各种Senior Partner/Director），甚至干到校长（Company Head）的。

然后从公司离开的人最后都成了“校友”，我们B家的Alumni Group还是要点个赞的。里面老校友年轻校友都会有，平时大家在不同行业互帮互助的，的确是非常宝贵的资源。当然公司也会经常找“发达”了的校友搞搞关系、合作合作。

其实什么原因离开并不重要，当初进咨询的时候我就知道我是不会“留校”的，总有一天会毕业的。只不过毕业的日子比一开始预想的早来了许多。不管长短，都是值得纪念和回味的旅程。

匿名用户 · 2018-9-24 00:52:23

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李回声 · 2018-9-24 00:52:24

离开咨询与其说是主动选择，不如说是自然规律。因为这个行业本来就不大，而且只会越来越小。什么加班、什么发展都是表象。当整个行业在紧缩的时候，就会浮现出各种令人不适的表象，从而让很多人离开，这是自然规律。

说点不算内幕的内幕吧。
拿加班来说，管理咨询收费一般是按title和工时收费的。比如说一个项目配一个Principle是X元/人/天，N个Consultant是X元/人/天，N个Assotiate Consultant是X元/人/天。然后和客户协商以后决定项目多少天，再加上10%（举个例子）的buffer，用于差旅费、餐饮费等其他支出。在行业不景气的时候，同时很多本土firm低价介入，自然客户会压价，公司为了保证盈利，不能提价，不能减薪，只能缩短项目时间，多接项目，薄利多销。于是一个原来用时半年的项目，现在只能在2个月之内完成。可想而知，必须要有很多Volunteer的加班。“绿所”中国Office在大约2012年左右life还是很好的，但之后就变成经常要赶到半夜一两点。当然这也和跨国的firm如何分红有关系，有的是global pay，有的是local pay，也会影响工作时长。
看过The Good Wife的都知道，律所也是这样计算项目费用的。而且员工的晋升也和工作时长有关，如果明明工作了100H，但里面有一般都是Over time不能算进去，纵向比较，晋升就会慢（这就是个人发展方面的不适），所以离职也是很自然的。
因此，很多行业潜规则一方面是路径依赖，另一方面也是和整个行业景气不景气分不开的。

说咨询行业前景如何，最好的是听听购买服务的人——也就是甲方高管的想法。

看过这个故事，某民企高管，在开拓越南市场时，对于是否需要一些咨询服务，他这样说：

首先，根据我的切身经历，请市调公司或者咨询公司来做顾问，还是可以得到很多有价值的信息的，有了这些相应的资料，还是需要自己公司的人员深入去了解自己行业特性的东西。比如，对于我们来说，市调公司可以帮你调查消费者，但了解了消费者并不代表你就可以解决渠道，而渠道的特殊性并不是那帮留学归来的小妹妹能够帮我们解决的，只有自己人员的深入配合，才能把这些有价值的数据变成销售的动力。

其次，再后来跟当地一些报价较低的市调公司合作过程中，我们也掌握了一些消费者的资料，并且把这些资料运用到了客户的市场开拓过程中，对于实际销售也起到了辅助作用，应该说还是物有所值的。包括后来在找咨询公司咨询开办公司和事务所，以及财务方面的问题时，都有非常愉快的经历。毕竟这些公司有一些当地的经验，如果我们花时间一一体会的话，成本会更高。

最后对于某些特殊行业，会有一些特殊的公司，这个往往是必不可少的。坦白说，这些公司的存在大多由于特殊的行业壁垒，有人带你入门肯定是事半功倍。

总之，如果你有足够的预算，请一个能够帮你解决核心问题的咨询公司，不是一件坏事。我也见过很多公司请咨询公司做了很久的市调之后才决定开拓越南市场，大量的相关资料给他们提供了非常重要的支持。但是对于富有中国特色的企业来说，尤其在预算不太充足的情况下，多依靠自己的感觉和行业的专业知识更重要。

在乙方的工作方式上，其实也是良币驱逐劣币，『对于大多数乙方来说，看客下菜碟是常有的事情，只要是甲方想干的，肯定都是好的。这可能也是外脑的悖论，因为敢于说客观事实，直言否定的公司往往都被市场淘汰了。』

其实查理·芒格也说过，如果有人拿着一本几十页的proposal建议你花几百万美元买他们的计划的话，我劝你别买。（大致是这个意思）

综合看来，对于一个浸淫一个行业多年的公司或者高管，对自身的行业理解的信心常常被外人低估。他们只在两种情况下可能会找咨询公司：一是在需要说服他方（内部股东或者投资人）时，这时候他们需要一份专业详实的报告，这往往公司很难产出，或者成本太高，还不如找咨询公司；另外一种情况是，公司需要开拓一块完全陌生的市场，可以是某个行业，或者是某个地区或国家，比如说传统行业的电商拓展，高端产品的渠道下沉，海外拓展等等。

不过根据我的观察，第一种动机的公司不多，一个商业决定如果有实施的可能，一般在内部谈判的时候已经来过很多个回合了，经过说服和妥协，在执行层面上不会有太大的分歧（如果分歧太大，也就可以说是这个idea被否决了，再找MBB也不管用了），最后往往卡在钱上，本来就银根紧，更不可能花几十万几百万去买个花架子了。
第二种情况也只限于财大气粗的公司，毕竟几十万几百万够好几个骨干自己跑市场几个月甚至更长的差旅费了。

由此看来，咨询公司市场不存在越来越大的趋势，养不了那么多人。与其说是主动选择离开，不如说是在这个趋势中的自然的双向选择。最后由数个niche的boutique组成一个niche的行业。

这是一个残酷的事实：经验比分析更稀缺更可信，所以更值钱。

（文中引用是邢露先生写在《越南不难：营销在越南》这本书里的。这本书光看名字比较小众，销量也不佳，但对于中国人开拓海外市场，或者去越南旅行的人都是很实用的书，写的晓畅练达、颇具远见灼识。可以读一读。）

你为什么离开咨询行业？

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