经典企业战略有哪些？

伟大的企业一定有伟大的战略。今天我们通过一两个具体案例跟大家讲解一下欧赛斯企业战略决胜图。
欧赛斯战略决胜图的思考基于三个维度：在战略制定上如何“洞察知胜”；在战略执行上如何“速度决胜”；在组织机制上如何“系统制胜”。
正如中国古代智慧所言：“知胜”是运筹帷幄中预测的胜利；“决胜”是企业一阶段一阶段的战役小胜；“制胜”是决战千里外真正的大胜。从“洞察知胜”到“速度决胜”再到“系统制胜”，欧赛斯企业战略决胜图，帮助企业建立并赢得全局性的优势。

欧赛斯战略决胜图是由四大部分组成的，第1部分是企业总体战略，第2部分是竞争战略，第3部分是品牌战略，第4部分是战术。
一．企业总体战略

强调“做正确的事情”
总体战略=事业理论+发展战略+业务组合
第1部分企业总体战略，强调的是“做正确的事情”。为什么强调做正确的事情？因为企业每一个动作它都会产生大量的费用。如果企业做了很多动作，它是不产生效益的，企业就会浪费很多成本。很多人会认为企业做正确的事不是本来就应该这样的吗？其实很多时候我们在短时间内，看起来做的动作是正确的，但从一个很长的维度来看，当下做得动作不一定对。
举个例子来说，比如说前几年在房地产形势很好的时候。很多做服装如做西装的上市公司，也纷纷杀到房地产当中来，这个事情对不对？从短时间看是对的，但放到长时间来看就不一定对了。为什么这么说？你看这几年随着房地产发展，随着头部企业能力慢慢增强，随着市场慢慢往头部集中。你会发现这些中途转型过来做房地产公司，原来做西装的这种公司，房地产整个市场跟它没多大关系，为什么？因为房地产市场正在头部化集中化，未来市场可能会集中到前10名、前20名，中途进入的公司肯定很难做到头部。
而这个时候，这些公司再回头看，它原来所在的这个行业，第一第二的位置，也被别人占住了。这时候企业就进入一个两难的境地，在房地产行业它做不到前10名，在原来行业他也占据不了主流位置，这就偏离了原来做的正确的事情。而这段时间它做了大量的废动作，你会发觉它做很多动作，都是无效的，就是为房地产做了嫁衣，整个企业就成为房地产的所谓成为一个行业的肥料企业。什么叫肥料企业？就是你的发展没有成为你的肌肉，行业最终没有你的位置，你的企业只是对这个行业做了点贡献，成为这个行业的肥料。通过房地产这个领域的案例，我们可以看到对于一个企业来说，做正确的事情是非常重要的。

一个企业的总体战略，我们认为有事业理论、发展战略和业务组合这三部分组成。
1. 事业理论

什么叫事业理论？一般来讲，就是我们说的企业的使命、愿景、价值观。
使命就是从根本上来回答“企业到底是为什么存在的”。使命的重要性是勿庸置疑的。使命就是公司存在的理由。使命是公司事业的价值取向和事业定位。指明了公司对经济和社会应作出什么贡献。使命代表着公司的目的、方向、责任。规定着公司的发展目的、发展方向、奋斗目标、基本任务和指导原则。
比如说阿里巴巴，它的使命是什么？是让天下没有难做的生意。为了这个使命，它做了很多事。一开始阿里巴巴做的是B2B生意，后来做的淘宝，让大量陌生人都能不见面交易，后来为了解决交易的问题做了支付宝，再后来为了物流的问题做了菜鸟物流，所有的发展，它都是围绕“让天下没有难做的生意”这个使命来转。
我们再举几个例子来看下：
迪士尼的使命：make the world happy（让世界快乐起来）
通用电气使命：以科技及创新改善生活品质
企业愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的，回答的是“去哪里”的问题。愿景我们认为是阶段性的目标。我们还以阿里为例，阿里的阶段性目标是什么？在早期的时候它有两个目标，第一个阶段目标是“要成为一个102年的企业”，要活过三个世纪。第2个阶段目标什么，“要成为世界前10大的网站”。
我们再看下迪士尼和通用的企业愿景：
迪士尼的愿景：成为全球的超级娱乐公司
通用电气的愿景：使世界更光明
企业总体战略的第3个部分是价值观。价值观指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。即在整个企业里面，大家都秉承什么样的做事风格，这个是企业的价值观。还是以阿里为例，阿里巴巴的价值观是：客户第一、诚信、拥抱变化、激情等等。
事业理论，可以在企业遇到重大问题，遇到重大决策的时候，指引我们去做正确的事情，这是企业总体战略的第1大块内容。
阿里巴巴事业理论图

2. 发展战略

企业总体战略的第2个部分是发展战略。发展战略是什么概念，一个企业在这个阶段，到底是一个采取超常速发展，还是稳健发展。比如说我们最近看了很多企业都采取了超常规发展，比如最近大家都在谈论的瑞幸咖啡，瑞幸咖啡创造了一个速度，就是18个月上市；当然现在也发生了很多问题。很多互联网企业都采取了超速发展战略，比如说我们知道滴滴打车，ofo单车等等。但是大部分企业还是采取稳健发展战略。
3. 业务组合

第3个就是业务组合，对于比较大的集团企业，它都是由几个比较大的业务部分组合的。企业需要随着市场形势发展来确定自己的业务组合，来确定到底是要增加新业务还是要砍掉一些老业务。这个就是集团战略的范畴。
以华为公司为例，华为在进入消费者业务领域之前，它就有两大事业部，一个事业部叫做运营商事业部，它做了十几二十年，专门给电信公司提供设备。一个是企业服务，它专门给企业提供路由器等一系列的设备。在to B这2块业务的基础上，为了适应市场发展，要不要进入手机业务？这个就是集团战略考虑的范畴。
因为华为以前他没做过消费者这个业务，没有成功经验。实际上很少有别的公司这种既做to B成功，也做to C成功的。要不要做手机这个业务，就是在集团战略的业务组合，就要在整个集团层面做出抉择。

二．竞争战略

每一项事业里（每个业务单元）应当如何竞争
竞争模式+能力体系+防御体系
第2部分我们继续讲竞争战略。竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战略或者SBU（业务单元）战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
竞争战略主要讲企业的每一个业务怎么跟别人竞争的，这个业务单元怎么能够打胜别人。它更多的是讲究增加更多市场份额，怎么跟别人竞争。很多时候企业想的更多的是竞争，所以叫“竞争战略”，也有的企业称为“业务单元战略”，有的也叫“事业战略”等。
我们还是以华为为例，它进入了手机业务，做手机它怎么跟苹果竞争，怎么跟三星竞争，以及怎么跟小米竞争，也就是所谓的事业单位竞争战略。
竞争战略它是由竞争模式，能力体系、防御体系这几大块组成。竞争模式主要指靠总成本领先竞争，还是靠集中优势竞争；所谓的能力体系，就是说为了竞争获胜，哪些能力体系是企业需要建立和加强的。
我们同样以华为手机为例，我们国产机其实都做得很不错，销售做得很不错，但是它价格却做不起来。为什么？因为他们始终缺乏了一个叫品牌能力。
所以说一个公司和一个业务单元里面，要非常清晰地看清楚，这个业务单元到底对企业的能力体系有什么样的要求。对于消费者，比如说对华为这种公司来说的话，面对消费者这种业务，很明显除了产品力体系、销售能力体系，它的品牌能力体系也是非常重要的。
我们看到华为品牌力的其中一个重要着力点—它跟保时捷跨界合作，形成华为保时捷手机，通过此联名快速地把它的品牌给拉上去。从近几年华为手机联名保时捷的最终销量表现来看，保时捷三个字确实给华为带来了实实在在的宣传效应。当然华为品牌能力还包括很多，这只是其中的一个关键动作。
防御体系是什么概念，就是说如果一个企业处于所在行业的头部位置，如果竞争对手从低端进攻上来，怎么防御它？对手从高端进入，怎么防御它？或者是行业外的人进来怎么防御？企业需要有一个防御体系。我们还是以华为手机为例，华为高端的就华为Mate系列、P系列来对苹果、三星进行防御，低端的以荣耀进行防御，这样它就构成了一个比较好的防御体系。

三．品牌战略

怎么支撑总体战略和事业层战略
品牌战略=品牌架构+品牌定位
第3部分我们讲品牌战略。品牌为什么要有品牌战略？
对于to C端的业务来说，不同的消费者选择不同的产品，它是以品类作为选择的。首先企业面对不同层次或者层次差距比较大的多消费者群体，就要用不同的品牌来支撑。这样消费者才会清晰地知道怎么选择你，该选择什么产品。
比如在消费者业务上，华为实行的是双品牌战略。荣耀与华为是属于华为集团消费者BG（企业业务）下的双品牌。以双品牌战略支撑它的整体企业战略跟竞争战略。高端的是华为手机，他主要是面向是政务、商务或者比较有钱的人群，价格卖得比较贵。最近卖的HUAWEI Mate保时捷设计 1万多，一般主打肯定也到4000~6000元。华为低端品牌：荣耀，主要是跟小米竞争，荣耀的价格区间从八九百开始一直到到四五千。

四．战术

强调“把正确的事情做好”
对战略的系统配称与落地
我们前面三个企业总体战略、品牌战略、竞争战略都做好了，接着就到第4部分战术。
战术是强调“把正确的事情做好”。这是好比打仗，总司令确定了这个仗怎么打，方向往哪里打，那么对于基层一个单位或者一个战士，就强调需要把每一枪都打得正，把每一个拳都打好。把正确的事情做好，具体落到企业来看，就是我们研发、销售、品牌等。
比如产品研发方面，说华为研发了自己的芯片，可以跟高通竞争，可以跟高通做得一样好。这背后华为十年投入4800亿做研发的结果。销售方面，华为手机销售分电商和线下渠道两个板块。电商板块华为是怎么做？它是对标小米，一开始的时候就把小米的动作给学过来，后来做得比小米还好；线下渠道这个板块，华为觉得OPPO和vivo在线下渠道做得很好，就跟OPPO和vivo学习怎么做，最终形成自己的线下产渠道的打法。

还有品牌层面，其实我们国内的手机公司，在之前品牌一直做的不好，或者说不是非常好，尤其是高端品牌。华为向那些消费品公司学习怎么做品牌，向奢侈品公司学习怎么做品牌。比较经典的是它通过跟保时捷的合作，把整个公司的品牌档次全部拉高了，当然他品牌的整体运作也是个比较一个体系的事情，比如高水平营销手段：邀请世界著名文体明星代言、赞助世界移动通信大会（MWC）、在世界主要城市的显著位置布放广告、请著名导演操刀华为手机广告的拍摄等等手段，都是华为迈向高端手机定位的品牌打造动作。
这个就是如何“把正确的事做好”的战略执行的战术活动典范。
比如当品牌在确定高端化战略后，其产品、渠道、价格、营销就需要形成高端系统化活动，而这一连串的活动就是战术，战术不是分割，而是相互配合，形成一套系统，进而实现系统制胜，竞争想模仿也只能模仿其中一个环节。
以上就是我们整个的欧赛斯企业战略决胜图，它是由总体战略、竞争战略、品牌战略、战术的一系列部分组成，把这些都做好，企业就能在商业竞争中赢得优势。