理财子公司需要什么样的人才？

作为普罗大众的理财主战场，理财子公司可以视为一份终身职业，所以在职的朋友应该多关注招聘信息，多观察不同的体制处事方式并主动积累
原标题：理财子公司需要什么样的人才？
来源：资管退休工人（ID：AMWORKER2019）资管退休Father

国有大行理财子公司已经全部开业了。从现在的实际情况看，理财子公司还是相当好的就业目的地，今天笔者就国有大行理财子公司的人才缺口简单说说。

理财子公司属于母行的百分百全资子公司，首先必然要统一思想，所以基本理财子公司的管理层均来自母行和监管单位。中层管理干部是重点，到底是需要谁来开展业务呢？

第一，市场化程度适中的精英。国有大行难免有铁饭碗的氛围，市场化人员可以带动并唤醒大家的积极性，这是非常重要的棋子。

而为什么是适中呢？这是因为上下级关系的处理上，更多应该像母行看齐，特别在晋升路径上，不能有过高的预期。

第二，专业领悟研究员，这是在母行几乎完全空白的角色。理财子公司毕竟是专业投资机构，即便不需要太多高深的观点，也总得开始建立研究团队，呈现不一样给到投资者，初期既是一种营销手段和增值服务，更是为将来激烈竞争打好基础。所以专业领悟研究员是必不可少的。

第三，优秀的应届毕业生。理财子公司属于银行的亲儿子，明日之星，进入门槛必然大幅高于母行，同时传承了银行培养新人不计成本的文化，这是一个很好的起点，更是一个广阔的舞台。

大家需要充分理解市场化和体制内各自的特点，在国有大行理财子公司中才能渔鱼得水，这些特质本身不存在好坏，体制内不灵活，但是人员更负责任和更有担当，市场化更创新，更爱忘我工作和勇于开拓。

作为普罗大众的理财主战场，理财子公司可以视为一份终身职业，所以在职的朋友应该多关注招聘信息，多观察不同的体制处事方式并主动积累。而在校生就简单多了，好好学习，天天向上吧！

关于理财子公司的人才招募与储备来源：普华永道

理财子公司在核心能力体系建设的侧重点上回有所不同，普华永道建议需要关注以下四个方面能力建设，以能力驱动转型：
　　
独立运营能力。产品运营、客户渠道运营传统上商业银行均具有较完备的体系。但一方面理财子公司可投资范围和金融工具远远超出商业银行金融市场业务，理财子公司未来需要健全投资运营体系，另一方面运营效率和成本对资管机构而言至关重要，还是需要逐步建设独立于总行的较为完整的运营体系。
　　
投资能力。传统上商业银行理财的投资偏重于大类资产配置模式，相对而言成本较低。未来竞争加剧情况下，提升投资收益率，需要发展多元化的投资能力。包括成本收益较为均衡的Smart Beta策略，以及交易型投资策略。
　　
客户及渠道能力。总行的客户及渠道资源是理财子公司重要的业务基础，传统上商业银行的私人银行服务超高净值客户，理财子公司的客户定位应该是大众零售客户及高净值客户。当前理财子公司的客户分层能力不足，针对性的产品设计、财富管理服务、线上线下渠道、以及精准营销活动设计均较为缺失。客户渠道相关能力应该尽早开始建设。
　　
风控能力。商业银行对表内业务基本均建设了完善的风控体系，表外理财业务也有所延伸。但由于表内业务的风控具有较强的资本计量导向，对理财业务而言并不适合。海外领先资管机构在风险管理上有两个较大的趋势，一是在组合管理基础上，实现了风险-业绩-交易及配置的前中后整合，大幅提高了准确性和一致性。二是风险量化已经逐步过渡到宏观-策略-风格因子方法体系，能更好的和投资决策相结合。

在人才招募方面，建议根据战略规划建立组织架构及薪酬绩效管理体系，设定人员转移方案，并吸引市场化人才

理财子公司筹建期还将面临很大的人才获取挑战，变成独立法人利润实体后，近期内在投研、风控、财务、金融科技、人力资源等各领域的缺口非常明显。如何设计有效的人员转移或或派遣机制以支持理财子公司工作开展，以及如何建立在市场上有竞争力的薪酬激励机制以吸引行业领军或专业人才是筹建期需要考虑的重要人才议题。

组织架构和激励考核机制具有中长期发力见效的特点，也不适宜频繁调整，因此在考虑理财子公司筹建期组织和激励问题时，还需要充分考虑战略和业务发展方向，充分考虑中长期和过渡期组织模式设计，以及人才的获取与梯队培养，建立差异化的雇主品牌。
　　
对于已制定母行资管部和理财子公司并行的方案的银行，需要充分考虑未来资管部与理财子公司在组织管控、业务协同等方面的角色定位与核心竞争力构建。理财子公司的建立，一方面起到与母行风险隔离的作用，另一方面也促使母行需要通盘考虑大资管的布局和能力建设。理财子公司在组织模式和部门设置上要充分考虑中长期核心能力构建以及与母行资管部保持战略一致性。

理财子公司涉及岗位：

理财子公司人才招募问题：

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