创业团队的股权（股份）应该怎么算？

创业型团队最早的五个人，公司起步完全是A注资的，其中B是技术非常厉害，ACDE四个人开始的时候虽然有分工但是大部分事情都是四个人一起讨论，现在快A轮了股份怎么分？还是分期权？求指点

范先生 · 2018-10-17 23:05:24

期权最好，要和绩效挂钩，但A不要给他们太多，BCDE四个人在百分之三十以内就可以。技术股多给点！不要认为不好意思，说不好听的话，现在的你不好意思，他们在公司出现危机的时候，跑的时候都不会不好意思的。因为他们没有任何成本在这个公司，他们在这个公司只是为了分红，承担风险的时候他们不需要承担！

冰凝寒梅188 · 2018-10-17 23:05:25

快进入A轮的话，团队成员股权应该已经有分配，现在的需求是要求证一下现有的股权分配合理与否？还是认为合理性不够想做进一步调整？

Min Feng · 2018-10-17 23:05:26

我想和朋友开个公司，然后我年龄不够18岁能不能分配股份？该怎么弄？能用自己父亲的身份证吗？

匿名用户 · 2018-10-17 23:05:27

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劉勇15066116696 · 2018-10-17 23:05:28

刚开始的话，先给干股，试用一段时间后，再进行股权激励

倪帅帅 · 2018-10-17 23:05:29

请问这个里面的37.10%、39.40%、23.50%是怎么算出来的，谢谢

小妮 · 2018-10-17 23:05:30

应该在A轮融资之前做好股权分配啊，一开始看不出贡献的话应该按照能力来分配

恒杉咨询 · 2018-10-17 23:05:31

感谢邀请，首先起初你们四个人的股权分配的情况，在中国来说平分股权是非常糟糕的分配方式，这回为以后的纷争埋下不少的伏笔，主要是股权平分造成的决策的不集中导致时间成本的浪费，投资人对平分股权有很大的不满，所以在分配股权方面尽量做到有一个说了算的人。切记平分。

名庭聊股权 · 2018-10-17 23:05:32

hello，关于这个问题，名庭有些不成熟的看法，欢迎大家一块探讨。
在我看来，要做一个公平的股权分配，你需要这样7步：

1，构思你的商业模式；
2，做预算。按照你的商业模式所依赖的关键资源和能力，对资金、人力和资源投入的种类和总量做预算；
3，角色定位。按照对人的评价因素区分不同角色的合伙人；
4，找人。按照组织建设的需要去找到这些合伙人；
5，分解任务。把预算分解到不同的合伙人身上；
6，评价方式。按照合伙人投入的要素种类、多少不同，采用不同的评价方式；
7，做分配。根据评价方式不同，做股权分配。

具体来讲：

序.股权分配的前提

创业，无非是搞定这么3件事儿：
1.找到1件靠谱的事儿；
2.找到1群靠谱的人；
3.凑到1笔可用的钱。
然后呢，就是怎么激励这群人力往一处使、构建一个高效的组织体（而不是一盘散沙、一群往四个方向拉车的人），从而创造价值，包括为用户创造价值和为公司创造价值，最后才能实现为员工、为合伙人创造价值。
于是，你开始考虑股权分配这件事儿。股权分配属于价值分配，你希望哥几个儿确定住如何分蛋糕，用这个手段来提升每个人的预期，激发兄弟们的创造热情。
BUT，分蛋糕的前提是：
1.有蛋糕可分，也就是公司创造了价值；
2.每个人在做蛋糕过程中的贡献大小得到正确地评价，也就是价值评价。
So，要做股权分配，你需要搞清楚：
一、价值创造

企业没有创造价值，老板什么也拿不到，理论上讲，公司里面的每个人都应该什么也不拿，因为你创造的价值为0，没有蛋糕，你凭什么分配？你怎么分配，都是不公平的，也都是不公正的。所以，创造价值是第一步。
企业要创造价值，就要有投入。投入哪些东西呢？
任正非在《华为基本法》里强调，劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的价值。提炼一下，说企业家，主要指的是企业家投入的管理能力、经营能力和资源，前二者属于人力要素范畴，后者属于资源要素；而劳动、知识也属于人力要素。So，投入要素包括资金、人力和资源。
1.资金
这个大家最熟悉，合伙人提供了创业的第一笔资金，也叫启动资金（这个可能就是公司的注册资本了。
启动资金当然是越多越好，具体需要多少呢？这要看公司干的是一件什么样的事儿：如果你开个银行，启动资金要足够的多，1个亿也不算多。那如果你摆个地摊儿，1000块钱，也就够了。
这里面有没有什么套路呢？有。经验上讲，开公司之前，你起码要考虑3年的预算，包括硬件投入，比如房租、办公家具，也包括软件投入，比如人员工资；如果条件具备，最好还是留点流动资金，以后日子还长。这些启动资金怎么支付呢？一次性投入最OK；如果做不到，那就定个时间，分批拿进来。
经过没日没夜没性生活的努力拼搏之后，公司有了现金流，但是要大规模做市场还是缺钱，怎么办？
这个事儿，事前也要想一想。启动资金玩不了多长时间，所以创始人要在一开始考虑资金筹措计划，路子无非是合伙人继续增加投入或者融资。合伙人继续增加投入，可以等比例的办；而如果是融资，债权融资要考虑利息支付能力，如果没有保障就借不来钱，怎么办?股权融资是一个思路，这个时候，创业团队可以交换的对价是公司最值钱的东西——股权。你想好了吗？投资人拿进来的钱，也是价值创造的要素之一。
2.人力
没有人的劳动和知识（高级的劳动）投入，仅有一堆钱，什么事儿也干不成。
除了创始人的巨大人力投入之外，创始人通过一件靠谱的事儿链接到的、早期加入团队、一起出钱出力的人，也就是创业合伙人，他们的人力投入对项目的成败也非常重要。所以找到靠谱的合伙人一起干很重要，而不是创始人一个人跪行到天明。那什么样的基因是创业合伙人要具备的呢？
优秀的员工，用任正非的话说是“奋斗者”，这一类的员工对企业不仅仅是尽力，还有尽心，他们把自己的知识和下半辈子交给企业的带头人和这个企业，这也是人力投入。
3.资源
对于资源驱动型企业来讲，比如矿山企业、比如能源企业，这类企业需要特定的资源才能开门营业，那显然谁投入了这个资源，谁就是大功一件。
对于其他类型的企业来讲，虽然不需要上述特定资源，但是如果有稳定的客户资源、投行金融资源等这一类的可以直接兑现、产生效益的资源，对早期企业来讲显然也非常重要，当然是投入要素。
4.商业模式
以上投入要素都是静态的，不会自然而然的生成商业效益，企业要想取得商业成功，投入要素必须经过有效的组织，谁组织的效率高，谁的商业模式就更有竞争力，这就是商业模式要解决的问题。企业要实现价值创造，就必须不断塑造自己的商业模式。
那商业模式是什么玩意儿呢？企业与利益相关者的交易结构，就是商业模式，有6个要素：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值。
我们需要考察的主要是关键资源能力。根据企业开展的主营业务不同，支持现有业务系统的关键资源能力会有所不同。
举个栗子，一个生产型企业，它的关键资源能力布局在生产部门，所以对资金的依赖就比较强，也就意味着资金投入的贡献大；而一个研发企业，它的关键资源能力存在于研发部门，所以对人力的依赖性就比较强，也就意味着人力投入的贡献大。从这个角度看，企业是资金驱动、人力驱动，还是资源驱动，影响投入要素的构成，也影响价值评价。
商业模式决定了三种投入要素的种类和总量。
举个栗子，根据我们的商业模式，业务是资金驱动的，那OK，合伙人在资金总量上的投入就要加大，启动资金预算的要多一点，而对人力的投入就不会特别关注，资源投入有了更好，没了也不影响。
再举个栗子，曾经有个新能源项目的创始人找到我们要做合伙人的股权分配，那首当其冲的事情是分析商业模式。创始人巴拉巴拉讲了一堆，我们理了理：如果做新能源技术研发，那么你的合伙人结构里需要1个粘性很高的技术大牛，也就是说人力投入的预算要大；如果不是做研发，是根据其他公司的成熟技术做生产，那么你的合伙人结构里有没有1个特别拽的技术大牛，则不是必须的，相反你需要在资金的预算上加大；如果不是做生产，而是做新能源设备的贸易，则对销售合伙人、对销售渠道资源的依赖性会更强，预算中要加大。也即是说，在企业早期阶段，我们拿股权去交换的东西，一定是企业最重要最紧缺的东西，因为股权太贵太稀缺了。
企业对三种投入要素的组织能力不同，从而创造的价值有别。在早期阶段，商业模式不稳定，企业对投入要素的组织（注：动词）效率不高，这是常态。然而，这时候我们仍然要思考自己的商业模式，按照主营业务来寻找关键资源、打造关键能力。

二、价值评价

价值分配的依据是价值评价。
然而价值评价是个复杂的工程，就像让你评价，房名庭是一个好人还是一个坏人呢，不好评价，不夸张的说，企业管理是在不断解决价值评价的矛盾中度过的。如果说商业模式追求的是效率标准，那么价值评价追求的则是公正标准。可是不过但是，公正有多个脸面，是结果公正还是过程公正，不好平衡。
如果说商业模式是侧重事儿的角度，定出来三种投入要素的种类和总量。那么价值评价和价值分配则是对人的动作，人在参与商业模式过程中的投入是股权分配的基础，而投入要素的种类和多少，是人在组织中的角色定位决定的。
1.人的评价
人在组织中的角色取决于对人的评价，从评价的内容来看，因素有两个，一是态度，也就是核心价值观，二是能力和潜力。
阿里的湖畔合伙人制对合伙人提出了价值观和能力的双向要求。而阿里的人力资源管理中，对员工的考核也分为两个侧面，一个是价值观，一个是业绩（能力和潜力通过业绩来体现），权重各占50%，马云在不同场合多次重申了这2个评价因素。
在华为，任正非强调核心价值观是对员工工作态度评价的准则，而责任结果导向则从能力的角度、正向考察了员工的贡献，对关键事件逆向思考则是从潜力角度、反向倒推一个员工在没有取得业绩、做事儿的过程中的贡献。
根据因素对人做评价，从而区分角色。
2.组织中的角色
企业不同于一个个人的地方在于，企业有一堆人。而这一堆人各有各的想法、各有各的追求，从价值创造的角度看，这些人朝着一个目标去努力，而且这样努力的时间越长，则创造的价值越大，这是这堆人聚在一起、建立一个组织体的根本动机。
那么如何让一堆人始终奔着一个方向持久的努力呢？也就是任正非所讲的“力出一孔”，这是每一个组织必须面临的问题。于是，这堆人必须学会建设一套班子，否则连组织都不存在了，也就甭谈什么持久的努力了。也就是说，建立组织是实现长期价值创造的基础。
如何建设一个高效的组织（注：名词）呢？翻开历史教科书，我们能找到答案。历史上所有的王朝、所有的农民起义，都有一套搭班子的技术。这些技术，是创始人必学的本领。
商业组织的最佳班子是：带头人+创业合伙人+事业合伙人+投资人。
角色不同，投入的要素和投入多少不同：带头人是投资金+人力+资源最多、承担风险最大的那个，一路上All in，宁向西天一步死、不向东土半步生；创业合伙人投资金+人力+资源，追随老大同生死共荣辱、一路求取真经的那些人；事业合伙人（员工）主要投人力，愿意一同前往、也可能中途掉队的那些人；投资人投资金或资源，游离在组织之外，进退有路的那些人。（详细的区分可以见前期文章：股权设计丨创业团队中的兼职分多少股份？）
3.投入多少的评价
【1】资金投入
资金投入属于固定贡献，相对好评价。每个人投入多少资金占全部资金投入的比例，就得出相对价值。一次性投入资金，一次性就兑现股权。
【2】人力投入
人力投入属于可变贡献，受到投入时间和投入力度的影响，不能按照资金投入的评价方式去评价。从时间的角度看，人力投入的评价必然是分期进行的，所以回报也应该是分期兑现的，于是时间成熟机制是一种评价方式从投入力度看，人力投入的评价必然与人的岗位相联系，于是在股权分配的时候岗位贡献股就成了一种评价方式。
【3】资源投入
资源投入属于可变贡献，受到时间和投入量的影响，也不能按照资金投入的评价方式去评价。通常可以考虑按照目标成熟机制来评价，多久完成多少资源兑现，才能获得相应的股权回报。

三、价值分配

员工和股东是公司的2个内部利益相关者。
通常，员工与公司之间选择的交易方式是员工拿固定收益，剩余归公司；股东与公司之间的交易方式是股东拿剩余收益。
1.固定价值
企业的固定价值有多种表现形式，大家最为熟悉的是工资、奖金、福利和非物质奖励。
而公司机会其实也是一种价值分配形式，比如，是否派某个人去公司驻美国的办事处，受派遣的人员将从中获得能力提升，与工资一样，这是一种回报。
再如，组织权力，是否提拔你担任某部门的经理，受提拔的人不仅岗位待遇发生变化，他可以支配的公司资源也发生了变化，这同样是一种回报。这些回报形式与工资的形态比较接近，都是“现货”，确定性强、风险系数小，所以是固定价值。
2.剩余价值
股权是公司的剩余价值，如果公司创造的总价值高，扣除固定价值部分，那剩余价值就比较多；如果公司创造的总价值少，那剩余价值就少，甚至可能没有。不过，玩的就是心跳，对剩余价值的高预期，激励那些不甘平庸的人赌上自己的一切，这就是投资。股权对应着高回报，也对应着高风险，这正是商业的魅力所在。
合伙人投入的资金获得资金股，投入的人力获得人力股（按照时间成熟机制分期兑现），投入的资源获得资源股（按照目标成熟机制分期兑现）。这些都对应着剩余价值的分配、也都对应着剩余风险的承担。所以，从价值评价的角度看，只有那些对远期剩余价值有着高预期、不臣服于剩余风险的人，才能进入合伙人队伍，共创共担共享。

聪明的员工认识到其中的玄妙之后，一定会选择也参与剩余蛋糕的分配，于是有了股权激励，有了事业合伙人，有了商业模式重构的可能，有了价值创造扩大的机会。
4.小结

杜健 · 2018-10-17 23:05:33

资合的团队在发展到一定阶段是比人合的团队更加坚固稳定的。
按照出资来决定座次。

没有出资的，按照贡献来拿股票期权、

常规情况下，
出资最多的，拥有最大话语权以及决定权。

创业团队的股权（股份）应该怎么算？

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