如何“看”住每个项目（PM必看）

公司有很多个项目同时实施的时候，PMO没法对每个项目的情况了如指掌，一般情况下，了解项目的唯一途径就是PM，但是这种唯一途径获取项目信息的方式，总是因为“报喜不报忧”或者项目经理能力等原因导致信息不对称，PMO没法真正了解项目的真实情况。
有没有一种流程，PMO可以“看”住每个项目，了解项目真实情况，从而根据情况来对每个项目进行资源分配和宏观调控。
建议没考过PMP的项目管理人去系统地学习一下（对PMP感兴趣的也可以去学哦！）：
一、阶段监控

在项目实施期间，根据项目情况设置里程碑，如：启动会召开、首次汇报、重要成果输出等，公司PMO会在项目每个里程碑结束后，对该阶段项目进行复盘了解，采用项目经理汇报，审核交付物，参与里程碑会议等方式。对项目每个阶段监控，一方面在项目中途出现问题时，可以及时调整，另一方面，可以对整个项目有更好的了解。
PMO可以设置一套基于公司项目特征的监控制度，每个项目阶段监控需要做的事情（checklist），包括但不限于：
1.项目启动阶段

1、项目启动会
2、项目实施计划（需要在启动会上经过客户确认）
3、项目实施需要客户配合的部分（需要在启动会上经过客户确认）
4、项目预期效果
5、项目风险识别及应对措施（有些需要内部了解）
2.项目各里程碑阶段

1、该阶段项目成果汇报并经过客户审核
2、下阶段项目实施计划并经过客户审核
3、项目进度情况介绍，是否在预期计划中
3.项目风险处置阶段

1、风险处置结果
2、对整体项目实施的影响，包括进度、质量等
3、后期项目实施期间避免的方式
4.项目整体验收阶段

每个阶段监控，有的部分可以在会议上和客户一起确认，有的部分可以向项目经理或者其他途径去了解。
同时，可以采用“丰田安全灯绳”的质量控制措施，我们的客户、项目经理、项目实施成员、PMO，发现项目实施质量问题，可以及时进行处理，不一定每一个质量控制期间都要“暂停生产”，但是根据经验来看，一般质量问题提前处理，可以很大程度的降低处理成本，等到项目快结束的时候，再处理质量问题，需要返工的情况会比较多。
二、回访机制

PMO需要和客户建立沟通渠道，有官方的定期回访，同时，也需要花心思去建立和客户的沟通渠道。官方的回访一方面时效性太差，不能及时的发现问题，另一方面，客户也不一定会反馈更多有价值的内容，和你不熟的话，人家还得组织语言和你应酬。所以，PMO需要花点心思去建立和客户的沟通渠道。
官方投诉渠道：在项目启动会等期间，PMO提供项目的官方投诉渠道，客户有关项目的问题可以通过官方投诉渠道去反馈，按照项目实施经验来看，这种官方投诉渠道只有在客户和项目经理彻底“闹掰了”或者客户对项目质量有严重怀疑的时候，才会通过官方投诉渠道去反馈。
参与到项目实施中：PMO需要在启动会，项目汇报等阶段参与进来，多刷脸，与客户混个脸熟。这样客户有啥问题会及时和PMO沟通。
技术质量两条线：和客户及项目经理达成共识，技术和质量是两条线，技术是由项目经理负责，项目经理提供技术支持，质量管控是由PMO负责，如果涉及需要加大投入资源，保障项目更好质量的情况，必须向PMO反馈才可以。
三、措施实行

没有一场变革是随随便便成功的，公司政策的推行总是会影响一部分人的利益，从而受到抵制，我们这项政策推行需要关注哪些点呢？
尽量公平的质量标准：
既然需要对每个项目进行质量管控，所以，需要尽量公平的设置标准，比较容易忽视的地方如：每个项目经理接到的项目不一样，有的项目好做，价值好体现，有的项目前期客情关系就不是很好，后期能做到正常验收就行了，别说亮点了。这时候，评判标准可以是项目从多少分做到多少分，根据项目提升情况对项目经理的贡献做出评价。
权限分配，拒绝内卷：
该项政策的推广，项目经理的感受需要首先考虑，项目经理可能会觉得公司就是在监控自己的工作，会有抵触情绪。所以，在政策设立中，可以将质量管控、项目管理作为两条线分开，这样，项目经理只需要做好自己的技术实施、项目管理工作即可，质量有PMO帮忙把控，对项目经理来说，最起码可以做到：
首先，项目实施过程中，质量问题可以及时发现，如果真的有和自己合不来的客户，PMO和自己也可以及时发现，不会等到项目被投诉，不可收拾的时候，公司再考虑换人。
PMO做好质量管控，推行质量管控措施，可以更好的接受客户对项目的反馈，提升客户的质量满意度，解决了项目经理之间内卷，提升公司项目管理整体效率。
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