今年是新华基金成立第18个年头，这家老牌公募终于要迎来它的关键时刻：跻身千亿阵营。
风雨飘摇十数年，新华基金见证过辉煌也遭遇过挑战。“新华四杰”一度名噪权益江湖，在固收领域也曾星光闪耀。但公司规模前几年常在几百亿区间徘徊，500亿成为难以逾越的鸿沟。
2020年，随着股权结构的优化，公司治理进一步改善，为新华基金的发展注入了新的活力。如今，虽然仅过去两年时间，但新华基金在战略部署到执行落地各个层面自上而下的系统性优化和提升，已初见成效。
截至2022年6月底，这家成立18年的基金公司公募管理规模创造历史最高水平，达到868.31亿元，与2020年初最低200亿出头的规模相比，两年多时间已翻了4倍。
自兼任新华基金董事长以来，翟晨曦引领管理层和全体员工启动公司的升级与蜕变。站在新的起点，她表示，为客户提供稳定、持续的收益曲线是一个资产管理机构的命门。未来十年，获取绝对收益的能力是基金公司规模升降的主要决定力量。
提供稳定持续的收益曲线是资产管理机构的命门
问：从券商管理跨界到基金公司管理，有什么不同？
翟晨曦：我的职业生涯一直以投资为主，在券商从业经历中的确管过很多业务，比如投资、研究、海外等，全面经营管理也有一段时间。整体而言，证券公司相比基金公司是一个跨度庞大的体系，因为它包含投行、经纪、资产管理、投资等几大业务板块，每类业务有对应的牌照和管理要求，对人的挑战也比较大。基金公司只有资产管理一块牌照，就是得把投资做好，把客户服务好，相对来讲，它更专注，也更专业化。
问：接任新华基金董事长以来，你对公募行业有哪些新的理解？
翟晨曦：2018年资管新规出台后，我国资产管理行业进入净值化转型阶段，各类资管机构同台竞技，接受市场的考验，作为净值化能力最强的代表，公募基金领先优势显著。今年是资管新规正式实施的元年，到目前为止，资产管理各个细分行业继续呈现差异化的发展态势，其中持续保持较好正增长的仍是公募基金。无论是净值化，还是公开透明，以及以二级市场投资为主的特点都决定了它是最符合后资管新规时代科学化发展的一个赛道。
根据有关机构预测，到2030年中国居民的家庭资产会翻一番到400多万亿，资产管理规模可能也要翻一番。以此推算，中国资产管理行业年化增速大概在10%左右，公募基金平均年化增速可能不会低于20%，十年后公募基金大概率会是中国资产管理机构里最大的一类。不过，随着基金行业发展到一定“量”的阶段，现在我们特别值得从“质”的角度去思考一个问题：基金行业哪些地方需要不断提升。
问：从高质量发展的角度，基金行业有哪些需要不断提升的地方？
翟晨曦：我觉得在中国市场上，对我们管理人来讲最大的挑战是，目前无论股债投资，公募基金所使用的策略类型，还是以多头策略为主，这在顺风顺水的时候还好，但会跟随资本市场波动。我们长期研究海外大型宏观对冲类基金（包括桥水在内）的管理策略发现，要想长期给投资人提供比较稳健的回报，一定要用多种工具。随着衍生品的丰富，一定会有越来越多的多元化策略需求，但公募行业目前还是以多头为主，所以我们开始在专户领域尝试多空策略，以及股、债、外汇、商品等多策略类型，其实是要探索真正的绝对收益。
打破刚兑后，老百姓担心被薅羊毛、被割韭菜，在理财认识上也很谨慎。所以，要让客户认可，最后还是看谁能够为客户提供稳定、持续的收益曲线，这才是一个资产管理机构的命门。
我做投资近20年，有一个心得：资本市场20年的起起伏伏中，销售驱动型的公司，相较策略驱动型的公司，更容易在市场波动中遇到瓶颈或者挑战。如果公司的管理体系不够成熟，管理能力没有达到一定标准，摊子铺得越大，风险就可能越大。
我们所有资产管理机构都应该谨记这一条：资产管理机构立命的原则叫做受托者责任，应把自己能做好的做好，在自己能力范围内做最好的产品和回报，在自己的能力圈内管理你能承受的风险，一边练内功一边发展。如果有足够强大的产品，不用担心没有规模。
问：券商资管公募业务和公募基金公司如何做好差异化发展？
翟晨曦：券商资管总体面向的人群是营业部自己的客户，以专户理财为主，也是偏绝对收益型的客户为主。所以，如何在绝对收益策略上找到更多多元化策略是券商资管转型的难题。同时，原来券商资管规模主要靠非标业务支撑，现在回归主动管理后，券商资管要经历一个从依靠通道业务转向完全靠投研能力的过程，券商资管现在的工作是对标公募，把投研能力先解决。
公募基金的核心是如何让原来来自券商资管和银行资管的投资人能够适应公募的波动，未来带持有期的产品会越来越多，为了让投资人能更好地适应这种波动，改善持有体验，提高持有期，逐渐改变投资行为短期化的问题，从而改变公募基金“基金赚钱，投资人不赚钱”的问题，所以在投研上，总的来说券商资管要向公募学，而在持有人体验上，公募基金也还有好多功课要做，我觉得二者并不矛盾,最后是一个良性的、互相的改进。
问：在基金公司经营管理过程中，有没有感觉挑战和迷茫的时候？
翟晨曦：首先要说明的是，我并不觉得行业固化了，但中型机构和大型机构的差距是巨大的，作为行业领军机构跟要爬坡的机构压力是不一样的。有一句话讲得特别好，究竟你是靠人的能力还是靠组织的能力？平台越大越靠组织的能力，平台越小越靠人的能力。我们作为一个爬坡机构的管理者，公司从小发展大就跟养育孩子一样，既要提升它的组织能力，还需要发挥巨大的人的能力，我曾经历过证券公司从80位到30位跨越50名排位提升的创业过程，非常不容易，新华基金也正在经历从70多位爬入前60位的过程，如果接着往前爬，所付出的心血比稳定在某一类排名上的机构要难得多，是什么支撑着我们去跨越非常多的艰难和挑战也要继续呢？稻盛和夫有一句话讲得很好，人生的意义是什么？人生的意义就是有一天你不在的时候，比你出生的时候美好一点。作为一个企业的管理者，一家企业可能会因为你的发心是正面向上的而变得正面、向上。他（她）可能影响了几百个员工和他们背后的家庭，同时他（她）也影响了所有的合作伙伴和所有的投资人，所以，我们从事金融行业的人一定要有敬畏心，对市场的敬畏心，对金钱的敬畏心，作为受托者责任的敬畏心，切实把客户服务好，同时在这个过程中，也得到自我的成长、发展、蜕变、升华。
苦练内功
全方位体系化升级完成
问：最近两年新华基金最大的亮点和进步是什么？
翟晨曦：我参与到新华基金已有两年多时间，从进入董事会到现在也有整两年。我们非常可喜的看到，新华基金已经实现了对自己的突破。今年是新华基金成立18周年，也算是一家有着悠久历史的老牌公募基金，历史底蕴很深厚，业绩也一度非常好。但2020年之前，新华基金没能实现规模上的突破，始终在400亿以内徘徊，甚至在2020年初低谷时一度掉到200亿出头。为什么会这样？是值得我们深度思考的。2020年之后，我们定了一个目标：三年1000亿，五年进入行业前30%。现在还不到三年，我们在2020年实现了五年目标的一小步，年末公募管理规模达到542亿，这也是新华基金公募管理规模历史上首次突破500亿。2021年末进一步达到700多亿，今年二季度末达到历史新高868亿，我们的综合排名也从70多名上升到前60名。虽然跟很多大型资产管理机构相比，这只是一个很微小的进步，但对一家过去长期徘徊在一定区间的机构来讲，我们用2-3年时间实现了自我突破，这对新华基金来讲也是一次巨大的进步。
过去2-3年，绝大部分主流金融机构，包括银行、保险在内都成为了新华基金的合作伙伴，带来了非常强大的市场合作力量，同时，我们在互联网业务上也下了很大的功夫，互联网客户跟我们合作的占比达到了1/3。新华基金最大的进步是综合规模涨了四倍，每年都实现了比较大的增长，即便在今年上半年市场波动如此大的情况下，还是实现了规模的持续增长。与此同时，我们始终把规模和业绩作为平行的最重要的目标来看待，所以新华基金过去两年权益和固收产品的业绩排名始终保持行业前列。
问：为实现“大而全”的战略目标，新华基金都采取了哪些动作？
翟晨曦：我越来越认同一个道理：好的资产管理机构的长远发展不是靠个人而是靠团队，因为随着内外部环境的变化，投资变得越来越复杂，要想把产品管好，需要兼具宏观、中观、微观视角，每个环节都不可或缺。现在整个行业比较强调明星经理，仍然非常重视有潜力的基金经理，但如果想要让基金经理成长起来，还能保持业绩的持续性，组织的赋能和组织体系的投研能力是更为重要的。
因此，从2020年开始，我们便着手投研的组织化改革，在投研领域做了重新分组，让公司的产品管理能力从个人能力向组织能力跃迁，逐渐实现了从单人基金经理模式走向大分组的管理模式，并实现了基金经理人均管理规模的大幅提升。
具体而言，主要是权益、固收两大板块的大分组。其中，权益是按照大价值、大成长和大能源进行分组，固收是按货币、中短、利率、信用、可转债来分组, 将投研人员按大分组进行归类。我们把投研体系拉通，从原来的投资是投资，研究是研究，逐渐变成搭积木。既让投研更加一体化，更有利于研究为投资赋能，又能让更多中生代基金经理有机会成长起来，所以这两年我们内部培养和提拔的基金经理，包括基金经理助理，也是历史上最多的一轮。
经过过去两年的验证，我们培养出来一批年轻的具备一定管理规模的中生代基金经理，这也为下一步提拔内部优秀投研人员和逐步补充外部成熟的基金经理奠定了比较好的基础。
问：除了投研组织化改革，新华基金在销售渠道方面还同步做了哪些体系化提升？
翟晨曦：我们在投研领域做了重新分组，让公司的能力从个人能力向组织能力跃迁。但一个好的基金经理、一个好的产品能不能更好地到达客户手中，需要很好的市场条线。所以，过去两年我们在市场领域也做了全面优化和升级，实现的最大改变，是将原来的一个市场部拆分为“4+1”，即四个前线作战团队和一个中台中枢部门，分别根据我们面向的客户类型进行专业化分工。比如，零售部对应所有负责代销类的银行；互金部跟互联网头部公司形成一对一的战略合作，并成立专门的金科运营团队来服务跟互联网客户的这种连接，做好线上运营；针对机构类客户诉求的不同，成立专门服务保险类客户的机构部门——金融机构部，也成立了专门服务银行等客户的机构部门——金融同业部。然后针对这些客户的特殊需求和特殊的风险偏好去寻找和构建适合他们的产品，所以过去两年我们在机构类客群的拓展及搭建上有了质的飞跃。这看上去只是客户的增加，但事实上是我们的客户土壤有了非常大的增厚。此外，专门保留了市场中台部门，提供数据和CRM支持，进行销售协同赋能，更好地及时满足和响应客户的需求。
走好绝对收益道路
权益的重要性至关重要
问：做绝对收益，是新华基金近两年一个很核心的调整，做这一调整的初衷是什么？
翟晨曦：绝对收益的赛道最大。我从事固收投资的时间比较长，曾长期服务一些大型机构，机构投资者基本上都是追求绝对回报。事实上，个人投资者在中国本土投资大部分也追求家庭资产的绝对收益。所以，绝对收益是中国财富管理市场最大的需求。
我们可以把以绝对收益为目标翻译成为客户创造回报，这才是我们最应该做的事，未来在新华基金的长远发展过程中，追求的核心目标就是创造回报，这并不是要求股票基金经理都必须获得绝对收益，但要为客户创造回报。我们也希望，长远来讲，我们的产品门类里以绝对收益为特征的产品比例高一些，在后资管新规时代，创造绝对收益的能力是中国资产管理机构实现大发展的决定因素。近年来，公募基金前20的排位战变化还不是很大，但再过十年，前20名乃至前30名的变动一定跟公司获取绝对收益的能力有关，谁的绝对收益业务做得好，谁的综合管理规模就会上去，而不会是以某一种风格为特点。任何一种风格都不可能持久，只有为客户持续创造回报才是永恒的，这也是资产管理行业永恒不变的主题。
问：这一定位，与新华基金成为“大而全”的综合资产管理机构这一目标是否吻合？会否弱化权益投资？
翟晨曦：一家基金管理公司，要想拥有比较大的规模，固收是发展规模的基础，但公司要长久发展，重要的业绩表现要靠权益展示，权益也是公募基金相对其他管理机构的比较优势，再加上新华基金历史上有非常好的权益收益率曲线，我们绝对不会浪费这么好的历史基础。所以，权益是新华基金非常重视的板块。
在“房住不炒”的大背景下，随着房地产赚钱效应逐渐褪去，资本市场的发展越来越成为主流。可以预见，未来家庭居民资产配置中，金融资产的比例肯定会大幅提高。所以，中国老百姓要想家庭资产获得较好的回报，权益资产是必须要配置的，权益资产是决定资产管理机构业绩的“胜负手”。
问：今年二季度末，新华基金管理规模接近900亿，与上季度相比，主要规模增量来自货基等固收品种的贡献，怎么看新华基金当前的产品结构特点？
翟晨曦：首先，我们肯定是在推动规模全面增长，但也要讲究艺术性，要阶段性顺势。今年上半年资本市场剧烈震荡，在回撤巨大的情况下，新华权益产品通过了考验，净值规模和份额都取得了净增长，只是上涨幅度相较于低风险资产偏低。另一方面，我们在营销策略上对投资者做了一些主动引导，尤其对互联网个人投资者，一季度我们重点推动包括货币、中短债为代表的低风险类资产，5月中旬左右又开始提示机构投资人，包括渠道客户，增配权益资产。
我们现在也要求公司投资负责人在投研策略外部路演的同时，加大内部面向营销人员的路演频次，提升销售传导上的专业度，加大在专业化能力上向销售条线的传导，有助于让投资人获得更好的综合回报，也能够提升零售和机构的联系。
绝对收益不是编个名词就能做到
在固收+上把平衡策略体系打磨好
问：随着个人养老时代的到来，新华基金在FOF方面如何布局？
翟晨曦：在FOF领域，我们没有贸然跳入白热化的竞争阵营。绝对收益是中国市场最大的需求，但怎样做绝对收益，不是编个名词就能做到。前两年固收+火过一轮，结果今年变成了固收-。其实，固收+和FOF本质是一样的，都是利用股债的平衡配置去打造一个收益不错、风险回撤可控的产品，以期达到绝对收益的目标，但这不是件容易的事。股债天然有平衡性，因为它们是基于经济增长的对冲资产。一般而言，经济增长快，股票上涨，债券下跌，经济增长放缓，股票下跌，债券上涨。所以，在经济基本面主导的市场环境下，固收+是一种平衡策略，FOF买固收类和权益类基金也能形成平衡型的策略，但有一种情况例外，流动性不足时。如果流动性总体宽裕，经济基本面稳定，两类资产都上涨。一旦流动性退出，股债都会下跌，今年上半年最典型的美国超预期加息，美股美债都跌，中国A股和债券有一段时间也一同下跌。在股、债双杀的情况下，单纯的多头类固收+只能缓释波动，不能做到对冲。投资人对此要有预期，所以在固收+或FOF领域，核心是做好投资者教育，让投资人能够理解，固收+也好，FOF也好，都会有波动，而且波动有不同的来源，比纯债和纯股都要复杂。只有当投资人更好地了解这类产品的特点，才能取得比较好的效果。
问：新华基金在固收+领域一向做得不错，这两年有什么进步？
翟晨曦：我们这两年的主要工作仍然是在固收+上面把绝对收益的策略摸索得更透彻，在固收+把分层做明白，什么叫把分层做明白呢？比如有一些客户需要5%收益，但不愿意承担回撤或亏损，这是低风险、低波动；有一些客户要5-8%收益，能承受1%的回撤，叫中风险；还有客户只要8%收益，可以承受3%的波动。这三类都是固收+，却是不一样的策略，权益的比例、权益的暴露，包括固收是短债打底还是参与中长端，都不一样，所以别看固收一个“+”字，实际上是把一只产品变成了多轮驱动：一个轮子是在债券，一个轮子是股票，然后从宏观到选股、选债的阿尔法全都要覆盖，是非常大的一个科学体系、系统工程，所以，我们近两年不是盲目在固收+领域做规模。如果没有把风险特征梳理得很清晰，可能会伤害投资人。我们主要是把低风险、中风险、高风险都做出来，做出不同的展示效果，让它们变得清晰有特点。在基础体系打磨得更好的情况下，做FOF也容易很多，因为说到底，FOF长期有发展的也是平衡性策略。
实际上，从头部到各类中小型基金公司，平衡性策略做得特别好的凤毛麟角，也出现了非常多的风险事件。所以，我们觉得FOF比固收+还要难一层，因为固收+是直接穿透，直接控制资产，而FOF是策略，之后还要穿透下一层的基金，再穿透资产。当然，FOF是我们肯定要进入的一个领域，但我们一定要把体系打磨好，再比较大力度地进入。
达到千亿规模关口
是完成一次成人礼
问：新华基金这两年多的发展是否符合您的预期，有哪些不太理想或有待改善的地方？
翟晨曦：新华基金过去两年的发展基本符合预期，但未来空间还很大，有些方面还可以做得更好，其中一个维度就是创新产品。过去一年，在公募REITs领域，一些头部券商系或创投系基金公司攻城拔寨。虽然我们也做了非常多的项目储备，但由于项目端面临很大竞争压力，目前为止我们还没实现零的突破，后续还会尽最大努力争取，我们觉得这个领域空间还非常大，也是未来要重点发力的一个领域。
同时，随着中国公募行业发展到2.0的生态结构，如何有效适应资本市场的波动越来越主题化、行业的轮动越来越突出，我觉得现在简单讲价值或简单讲成长，可能都有一点不那么合节拍。在经济结构转型阶段，要看动态的估值，兼具成长因子的估值才是有意义的，而这一点非常难，你要能够判断新兴行业的发展速度，所以，中国市场接下来的股票投资会变得越来越专业，对基金经理要求也会越来越高，要做全市场选股的基金经理会越来越难，基金经理可能更需要特长化，就是在某一些细分赛道里研究得很深，能够把产业讲清楚。
我们做了几件事，第一把大行业分组，逐渐细分，比如我们成立了新能源组，这个组不只研究做光伏或新电源车，而是从上游到下游全产业链来研究，由于行情跟景气度和传导有很大关系，所以可能形成产业链的投资。接下来，我们会在这个领域试行大行业分组的风格，让相应风格的基金经理能够专注做自己擅长的风格，这是一个创新。另一个创新是主题类投资，根据经济发展过程中所呈现的有一定代表性的，同时研究时间还比较长的一些主题类事件，去推一些有特色的产品。比如，这两年全球通胀较高，既有军事冲突地缘政治的原因，也有新旧能源替代过程中产生的矛盾，这是整个资源调整过程中出现的阶段性的历史问题，我们计划跟指数公司合作，推出资源保障指数，希望未来推出跟指数挂钩的主题基金。
问：即将站在千亿规模关口，新华基金未来有哪些规划？
翟晨曦：一家资产管理公司达到千亿管理规模是完成一次成人礼，意味着进入到了一个相对成熟的阶段。过去两三年，我的主要工作是在战略上形成牵引力，不断引导大家从原来的单人作战转向团队化作战、组织化作战，从原来大家可能不相信自己能做到，到现在每一位新老员工都认为公司千亿规模指日可待。应该说，我们走到1000亿这一段主要靠内部潜能的激发，催生组织生态的裂变，这是1.0的工作，基本完成了一个成型的资产管理机构的重建，这是1000亿以下事情。
站上1000亿以后， 我们应该做什么？这个问题我也在思考，第一，在产品上要形成自己的独特优势，接下来我们会推出绝对收益赛道上的多策略产品，我们要在产品创新方面亮剑，会先在专户业务上创新，尝试推进多策略绝对收益目标；第二，要在未来一年到三年把公募REITs打造成公司的支柱性业务；第三，除了主动的多策略，在主题类的指数定制和创新指数领域要实现突破；第四是国际化业务，我们最近创新小组在研究新华基金下一步如何打开海外窗口，能够让更多海外投资人看到中国资产管理市场，并跟新华基金形成链接。
此外，在机制上，从1000亿迈上3000亿乃至未来更高规模，在内部组织体系、考核机制、人才管理体系等方面都还有很多工作要做。包括以下几个方面：第一，打造一个以人为本的工作环境，让每一个人的能力上限打开天花板，实现突破。第二，随着管理规模的扩大，逐渐打开市场化的大门，欢迎更多有潜力的基金经理能够加入我们，为下一步发展搭建更丰富的人才体系和基础。
问：人才流失是公募基金面临的一个重大课题，新华基金怎么应对？
翟晨曦：坦白讲，基金公司是人才竞争最激烈的地方，远比证券公司和银行激烈，从这个侧面也能够看得出基金行业的高速发展。不过，也是因为行业发展特别快，人才培养机制有点跟不上行业的发展，才会出现行业间互相挖人的情况特别突出。但挖人永远只能解决短期的问题，要打造公司人才培养的平台，才是解决人才不足核心问题的药方。这也是为什么过去两年多，我们在“人”这件事情上并没有很焦虑，也没有一定要去外面挖多少基金经理，反倒是在修炼内功，优化组织体系，形成集团化作战，同时物色培养内部的潜力人才。只有把根栽得越深，我们这棵树才能长得越高。外部人才更多作为补充，根本还在于公司自己的人才培养体系究竟能不能撑得住，我觉得这才是缓解人才问题的核心。（CIS） |
|
转播
